¿Cómo ganan dinero? 10 modelos de negocio para empresas de hoy

Convivimos con muchas empresas y en general las entendemos sin problema. Pero hay algunas, principalmente las relacionadas con internet, que en ocasiones nos sorprenden. No podemos olvidar la famosa burbuja de las puntocom a principios de siglo, cuando centenares de empresas crecían sin parar (y captaban más y más inversión) sin tener un modelo de generación de negocio de verdad, lo que terminó en un drama económico de envergadura. Por eso nos preguntamos a menudo: cómo ganan dinero (o cómo esperan ganarlo) todas estas empresas de servicios on-line que no cobran nada?

Google (buscador - www.google.com)

Nadie pone en duda hoy en día que Google es una empresa que funciona y es claramente rentable (todo el mundo usa Google, ya que se reveló desde casi sus inicios como la solución al gran caos que es la red). Casi todo el mundo sabe que sus ingresos vienen principalmente de la publicidad y de forma más somera de opciones freemium (por ejemplo utilidades de google docs para empresas  *freemium para los que no estéis acostumbrado se refiere a servicios gratuitos –free- que pueden ser mejorados – premium- a través del pago de una cuota). Lo que quizás es menos conocido es que durante los primeros años del buscador, éste no tenía un modelo de negocio. En Google no sabían cómo ganar dinero a pesar de que no paraban de crecer y crecer. Finalmente fue la puesta en marcha de Adwords lo que dio el vuelco a la compañía y la convirtió en lo que es hoy. 

Para los que no sepan cómo funciona, Google cobra por los clics que se dan en los enlaces patrocinados que aparecen en la parte superior y el lateral de las búsquedas. El coste de cada clic varía dependiendo de las palabras que se el usuario está buscando, la competencia que hay por aparecer en esa palabra y la calidad de la web destino. El hecho de que Google durante años creciera sin tener ni idea de cómo ganar dinero, ha animado a muchos otros emprendedores digitales a montar empresas sin saber cómo rentabilizarlas y con el único objetivo de "ganar volumen" considerando que una vez lo tengan encontrarán el modo de ganar dinero con ello. 

Facebook (red social - www.facebook.com)

La red social por excelencia del mundo occidental gana dinero a través de la publicidad. Se ha discutido mucho si la empresa era o no rentable. Podemos decir que en España lo es. Su crecimiento ha sido espectacular, y en nuestro país ha pasado de facturar 60k euros en 2009 a más de 2M de euros en 2012. Ya en 2009 era rentable con 3k euros de beneficio, lo que a final de 2012 eran más de 100k (también es cierto que en España Facebook hace poco más que vender, por lo que los costes de la compañía aquí son bajos).

Facebook permite generalmente una buena segmentación a los anunciantes, el secreto de su éxito es la información que los usuarios vierten a diario a la red que permite a los anunciantes hacer un targeting específico mucho más rico de lo habitual. 

La duda en el mercado seguirá siendo si la empresa es capaz de generar tanto dinero como su valor promete.

Whatsapp (aplicación móvil - www.whatsapp.com)

Es un “must”, está en todas partes y nadie pone en duda lo útil que es Whatsapp (de hecho está aplicación ayudó a incrementar la venta de teléfonos inteligentes en nuestro país!). Pero lo que sucede con esta aplicación (que Facebook recientemente compró pagando más de 40 euros por usuario, unos 12KM de euros o 19KM de dólares en total) es que aún no tiene modelo de negocio. El pago por la aplicación (de menos de 1 euro vitalicio para los usuarios de Iphone y de un euro a partir del primer año para los de Android) no justifican para nada el valor y coste de la compañía. 

En internet ruedan fantásticos artículos que explican que la app gana dinero a través de la inversión de terceros, lo que es un poco absurdo, eso no una forma de "ganar dinero" es sólo un modo de hacer sobrevivir la empresa. Pero ésta no tiene aún un modelo de negocio que genere beneficios. 

Eso sí, es una empresa enorme, gigante y muy vinculada a sus usuarios (quién puede vivir sin Whatsapp?) por lo que las empresas invierten en ella (o como Facebook, la compran) esperando a que en algún momento podrán rentabilizar todo ese volumen (como hizo Google). Se estima que la gran cantidad de información que depositan a diario los usuarios de Wahtsapp podría implicar una herramienta para publicidad segmentada inigualable en el futuro. 

Instagram (red social ideada para móvil- www.instagram.com) 

Otra compra millonaria de Facebook (esta por sólo 1KM de dólares), igualmente sin modelo de negocio. Se puede considerar un modelo similar (a pequeña escala) al caso de Whatsapp. Como en aquél, los creadores ya descansan tranquilos, porque el dolor de cabeza de hacer de eso algo rentable está ya en manos de Zuckerberg y los suyos. 

LinkedIn (red social - www.linkedin.com)

Es uno de mis favoritos. LinkedIn es claramente rentable gracias a las opciones fremium que ofrece (que no son nada económicas) y que hoy en día son un “must” para head hunters, departamentos de recursos humanos, comerciales y gente que busca empleo.

Si bien la publicidad es otra línea de ingresos para la empresa, la fortaleza de su programa de membresía (que trabaja con los formatos promocionales del marketing de resultados clásico) es la clave del éxito de la empresa. Y permite ofrecer un gran servicio gratuito a todos aquellos que no están dispuestos/ interesados a pagar y cuyo volumen da valor a los demás usuarios.

Uber (aplicación móvil - www.uber.com)



Esta empresa que se dedica a la gestión de servicios de transporte (inicialmente transporte de personas aunque no descartan empezar a realizar transporte de paquetes) ha salido mucho en la prensa últimamente. El motivo de su reciente fama es la controversia que ha despertado en sectores como el taxi, la intrusión de este servicio (que permite que cualquier conductor pueda ofrecer transporte a terceros a través de la aplicación). No entraremos en el debate, simplemente os contaremos como funciona.

Uber facilita a los clientes una aplicación para pedir un transporte y otra a los conductores para recibir avisos de recogida de pasajeros y cobrar a través de la cuenta del móvil del cliente. La gracia es que elimina la necesidad de pago en metálico y la gestión de cobros. Lo que es cómodo para las dos partes. El cliente por defecto tiene indicado en sus preferencias ofrecer un 20% de propina (que se carga en la cuenta que se paga de forma automática, no se da nunca dinero en metálico). Curiosamente la cuota que cobra Uber por carrera es del 20% también, por lo que en caso de no reparar en ello, el conductor cobra la tarifa integra del viaje y por decirlo de algún modo Uber solo se lleva la propina. Si el cliente modifica su porcentaje de propina Uber sigue cobrando el 20%, por si os interesa saberlo.

En España Uber acaba de aterrizar pero el modelo es escalable hasta el infinito por lo que al llegar a una cantidad crítica de carreras el negocio será rentable sin duda (si la ley no lo evita).

Bla Bla car (red social - www.blablacar.es)

Air BnB (buscador de alquileres www.airbnb.es)

La gente pone a Bla Bla Car y Uber en el mismo saco, pero de hecho Bla Bla Car está en el mismo saco que Air BnB. Ya que estás dos empresas cobran una comisión por la gestión de facilitar a una persona que encuentre a otra para compartir gastos de coche o para arrendar su piso (de hecho lo vinculan a una gestión por el uso de las herramientas de la web, separando claramente su comisión del objeto del contrato). Así a diferencia de Uber, éstas no cobran el servicio de llevar a alguien o alojarlo, su papel es de “presentador” y así lo de claro lo dejan, de modo que no se entra en la controversia de que sean empresas que compiten con hoteles y taxis. Si bien aún con ello hay gente que se queja de las dos empresas... sabemos que los modelos disruptivos suelen tener detractores.

Las cuotas que establecen ambas empresas van vinculadas al valor de la reserva (Airbnb cobra un 3% del valor al anunciante y entre un 6% y un 12% al huésped)

En Bla Bla car dependiendo de la anticipación de la reserva el coste de la gestión va de 0,55€ + 6,60% de la cuota + IVA hasta 0,99€ + 10,40% de la cuota + IVA por reserva.

Como en otros negocios puramente on-line la escalabilidad es muy elevada por lo que no es difícil alcanzar la rentabilidad una vez logrado el volumen por lo que ambas empresas serán claramente rentables (como en Uber, a menos que la ley se lo impida).

El Tenedor (buscador de restaurantes - www.eltenedor.es)

Recién adquirida por TripAdvisor El Tenedor tiene un modelo más interesante de lo que parece de entrada.

Si bien una parte importante de sus ingresos se derivan de cobrar una comisión a los restaurantes por cada reserva realizada a través de su web (aproximadamente 2 euros por comensal, dependiendo del tamaño de la mesa), el principal motor de el tenedor es la opción freemium que ofrece a los restaurantes para usar sus aplicaciones.

El Tenedor ofrece a todos los restaurantes que desean estar en su página su aplicación on-line para gestionar las reservas que se derivan de la web. Y en los casos en que los restaurantes deseen una gestión más completa (y sustituir su software y su libreta de reservas) pueden pagar 30 euros al mes para tener acceso a las herramientas de el tenedor (software de gestión para hostelería). Existe aún una versión más premium por unos 45 euros que permite mayores funcionalidades (y herramientas de marketing). Justamente esta oferta de cuotas a restaurantes (cobros recurrentes) es el secreto de la rentabilidad de la empresa. Ya que el cobro por reservas se compensa con el coste de la generación de los leads necesarios para alcanzar esas reservas (vamos, que ese ingreso se lo acaba llevando Google cobrando a El Tenedor por publicitarse en SEM). 

Just-eat (comida a domicilio - www.just-eat.es)

Otro de esos misterios de las empresas on-line es la web de comida a domicilio Just-eat (y todas sus competidoras). Porqué uno se pregunta cómo ganan dinero si tú pagas normalmente lo que pone en la carta del restaurante (y a veces menos gracias a los descuentos).

Just-eat nació en Dinamarca en 2001 y se hizo fuerte en España tras la compra del portal Sin delantal, que era su principal competidor en nuestro mercado. Su modelo de negocio se basa en cobrar al restaurante al que le haces un pedido entre un 10% y un 15%. Ese es el ingreso principal (y cuando hacen descuentos, los hacen contra ese margen o aceptando pérdidas para captar clientes). Adicionalmente cobran un pequeño canon de entrada a los restaurantes que deseen trabajar con ellos y como tercera fuente de ingresos, comercializan merchandising a estos mismos restaurantes (normalmente packaging para el servicio a domicilio).

El modelo funciona de forma global, basado de nuevo en el volumen (y la escalabilidad que le ofrece rentabilidad).

 

Hay muchas empresas que descubrir, y seguiremos averiguando porqué no hay nada más divertido que aprender sobre los modelos de negocio que mantienen las compañías que nos rodean (bueno, quizás hay alguna cosilla más divertida, pero pocas).

¿Queréis más? , podéis ver más casos en este link

 

Y recordad: si no tiene modo de ganar dinero, no es una empresa.

¿Qué le ha pasado al pricing? 6 tendencias en política de precios

En este país, a pesar de lo que siempre se dice, se hace buen marketing. Hay buenos marketeros. Si bien la asignatura pendiente que tenemos es la política de precios. Hay errores que se cometen en todas partes, pero los casos de depreciación de valor de bienes y servicios por malas políticas de precio se disparan en nuestro país. Hemos jugado mal (a ver, hay gente buena, como en todo pero hablo en general) con este elemento y ahora lo pagamos: los consumidores no confían en los precios que se les ofrecen y los mensajes que les hemos dado en los últimos tiempos no ayudan nada. 

El precio (una de las famosas cuatro P del modelo de Kotler y Amrstrong) es una variable fundamental del marketing mix: indica el valor de intercambio del bien o servicio y significa como tal el "esfuerzo" principal de un cliente para adquirir ese bien o servicio, como tal es una característica fundamental para transmitir el valor al cliente y piedra de toque de ingresos de la compañía (lo que ha implicado que en muchas ocasiones, a pesar de los estudios de mercado y la lógica del marketing, ha estado más ligada a los sistemas de costes y las decisiones financieras de lo que debería). 

Es hora de construir un nuevo sistema de creación de valor (para el cliente y el accionista) para lo cual la política de precios es clave, para ello, os recomiendo revisar algunas de las tendencias que se han disparado en los últimos tiempos y aportar o matizar lo que creáis conveniente en los comentarios, que para eso están. 

1. Cada día más barato

Quizás recordareis que en el sector de los viajes a principios de siglo (me encanta decir eso refiriéndome a hace 10 años) una plaza en un avión o un crucero era más barata como más cerca estaba la fecha de salida. Esto provocaba malestar a los "buenos" clientes, a esos que reservan con antelación y te dan su dinero con mucho tiempo. Muchas veces estos volvían a su agencia de viajes (esto ya muchos no sabéis lo que es, pero era un sitio en el que contratabas viajes, antes de que internet se cargara a la mayoría de ellas) y pedían cancelar su billete y comprarlo de nuevo con el nuevo precio. Si bien la empresa se podía blindar de la perdida económica con clausulas de cancelación, no podía hacer lo mismo con la depreciación de su reputación, y en viajes la fidelización es muy importante. 

Esto lo solucionaron en su mayoría las compañías y ahora el proceso es generalmente opuesto, como más se acerca la fecha de salida, más caro es todo y van eliminando promociones para asegurar la mayor entrada de clientes cuanto antes (es también beneficioso para el chasflow), entonces por qué os hablo de esto? pues porqué esta tendencia se ha instalado en el retail. Ahora al ver una chaqueta que te gusta ya no te la compras en temporada, esperas un poco porqué al cabo de unos días (y cada vez menos) estará al 30%, luego en un poco más al 50% y si llega a las rebajas puede estar al 70%.. Algunas tiendas, además, te mandarán un cupón descuento a tu e-mail que te hará sobre ese 70% otro 10% y así. Así cuando el cliente ve un bien que le interesa, como está siendo educado en esta política de "si espero es más barato" su impulso de compra se relaja y su sensibilidad al precio incrementa. Esta política nació en un momento en el que se vendía todo, que cada semana llegaba ropa nueva a las tiendas y si no te dabas prisa ya no encontrabas esa chaqueta nunca más (esa prisa por no perderla generaba el impulso) pero esto ya no es tan así, y lo único que consigue mantener esa política es que el consumidor se plantee que el valor de esa chaqueta no es el de la etiqueta si no, la mitad o menos, ya que en pocos días valdrá eso (y a nadie le gusta comprar algo que se deprecia tan rápido). Muchos lo justifican con esa premisa clásica que dice que si un producto nace promocionado pierde valor para el cliente y lo correcto es promocionar siempre a posteriori; una premisa del milenio pasado (por lo cual posiblemente muy caducada y nada acorde a la realidad actual). Si enseñamos a los consumidores que el valor de un producto es el precio que tiene en rebajas, solo venderemos en rebajas y tendremos que estar siempre en ese círculo de etiquetar más caro de lo que esperamos vender. Absurdo. 

2. Tú pones el precio

Suena muy interesante y seguro que os ha llamado la atención. Este tipo de pricing en el que el cliente "pone el precio" (con muchos peros, claro) se ha extendido en la venta de viviendas (sobre todo esas promociones abandonas a las afueras que pertenecen a los bancos). 

El planteamiento aquí es que el cliente pague lo que cree que el inmueble "vale". Lo que implica buscar el punto de equilibrio entre lo que el cliente está dispuesto a pagar y el vendedor aceptar maximizando esa ecuación (es una versión elegante del regateo). Sin duda tiene aspectos positivos para ambas partes ya que abre esa negociación que un precio cerrado a veces dificulta (en un momento en el que se quiere recibir ofertas de compra, este factor es buen potenciador). 

Por otro lado, estas políticas hacen la venta más compleja, por lo que sólo puede utilizarse en procesos de compra complejos (para bienes de alto valor o para decisiones no urgentes como sucede en el caso de los servicios que se contratan con comparativas de precios en internet) y pueden ser peligrosos para procesos industriales (si lo hiciéramos con coches podría generar pérdidas por no alcanzar el precio de producción, por lo que se recomienda más para servicios en el que el coste indispensable sea bajo - aunque eso puede llevar a devaluar el precio hora de un profesional). Sea como fuere, políticas como esta, en la que el cliente tiene el poder de poner el precio es importante acompañarlas de la formación adecuada para que se sepa valorar ese bien (etece.com por ejemplo indica precios recomendados para algunas de las tareas que puedes solicitar y eso facilita encontrar alguien que acepte ese precio y al cliente pagar un precio adecuado). Si no, no solo perdemos el control sobre un aspecto tan importante de nuestra venta como el precio, si no que además es imposible crear un sistema válido de valor. 

3. Cupones 

Los cupones y los descuentos han existido siempre, se han usado para estimular la venta de un producto concreto. Si bien ya hace años que los cupones generaban problemas (con comerciantes que los recortaban para cobrarlos y ganar dos veces por ejemplo), ahora hemos creado un mundo de cupones. Empresas como “Groupalia”, “Groupon” o “Lets bonus” ofrecen a diario tal cantidad de descuentos y promociones que le quitan el valor a muchos de esos productos. Más en los casos como el tenedor, en los que la intención de acercar un restaurante a una mayoría más amplia se ha convertido en un sistema por el cual hay "listos" y "tontos", donde estos segundos son los que no buscan cupones y simplemente eligen el restaurante por qué les gusta, y los primeros son los que han ido solo por encontrar un cupón. Es evidente que este sistema de precios es cortoplacista y si bien puede ser positivo usado como forma de darse a conocer, un uso prolongado puede significar una depreciación completa del valor del local y la perdida de cualquier opción de fidelización (eso de que nadie se da cuenta de cuanto pagan las otras mesas no es cierto señores, menos en la era de la información). 

Aunque la peor práctica en el uso de cupones ha sido sin duda la reducción del valor del producto: se ha ofrecido un servicio peor al cliente que usaba ese cupón, por lo que el propósito de darse a conocer se pierde. Vamos, que pervierte todo el sistema y se convierte en un subsector de malos servicios a un precio inferior.   

4. Oferta temporal

Este año hemos visto algo muy llamativo también, esas ofertas extraordinarias como ha sido vender entradas de cine a 3 euros durante unos pocos días. Esta iniciativa, que se daba poco después del cambio de IVA que afectaba tan duramente este negocio, nos muestra algunos aprendizajes: una oferta temporal atrae a una cantidad de gente ingente cuando el valor del bien que se ofrece no se ve alterado (el cine es igual de cine y no eran películas peores lo que se ofrecía, como sucede en algunas ofertas), esa oferta temporal puede afectar a las fechas alrededor en las que la gente se reserva para acogerse a la misma; y, por último, los cines no se habían llevado tanto en mucho tiempo, este modelo que parece en crisis y que cuenta con salas vacías a diario, estaba a los topes con esa oferta: esto puede significar que el precio que tiene ahora el cine no es adecuado ya que el producto interesa pero es el precio lo que limita su demanda así que todos nos preguntamos en ese momento ¿no sería más conveniente cobrar menos y llenar más?

5. Low cost 

No podemos decir que el low cost sea algo de "los últimos tiempos", pero sigue estando allí y es parte fundamental de nuestro día a día. Tanto es así que ha alterado la percepción del valor de un sinfín de bienes y servicios. 

Las políticas low cost han generado un cambio de sensibilidad a los clientes y esa premisa de antaño en la que un precio bajo daba sensación de baja calidad o de de falsa promesa, se está evaporando; el bajo precio ya no tiene esa mala imagen: un precio bajo se relaciona ahora con la eficiencia y a "saber comprar". 

El canal rey del low cost es el on-line. la eliminación de intermediarios (y digámoslo todo, puestos de trabajo) ha favorecido la reducción de costes y a partir de eso la trasmisión de ese ahorro a un menor precio: en este sentido, el uso del canal on-line favorece a las reducciones de precio y explica porqué muchas empresas tienen tarifas menores en la compra por internet. Aquí vemos un punto interesante en la conjunción canal-precio qye debe trasponerse a canal-valor para justificar un precio más elevado en canales presenciales (este tema lo vimos con profundidad al hablar de tendencias re retail)

Alinearse con esta tendencia es una posibilidad (aún hay sectores en los que se puede penetrar con esta estrategia, aunque con cuidado con esa barrera de la sensibilidad al precio bajo que algunos productos y servicios aún tienen), por otro lado tener precios mas elevados implicará dar más valor para poder pedir ese precio. 

6. Paquetes de producto

De la asignatura de TEEI (nunca supe muy bien de que eran las siglas, la verdad) recuerdo básicamente las técnicas de buying y tying; lo que viene siendo vender productos por paquetes a un precio menor. Esto no es nuevo, pero ahora su uso se ha popularizado mucho: la forma más económica de tener internet es tenerlo en una tarifa combinada con el móvil, la televisión por cable y lo que se te ocurra añadir. Este proceso combina precio con producto buscando favorecer en precio a los clientes con mayor valor, lo que incrementa la fidelización de los mismos y reduce la posibilidad de cambio de proveedor (es más difícil cambiar cuando tienes más productos contratados). 

Este cambio de política es muy interesante, más cuando pocos años atrás las políticas de precio de las compañías tecnológicas favorecían siempre más a los clientes nuevos que a los existentes (más políticas de adquisición que de retención), con lo que se viene a notar dos cosas: que las empresas se están empezando a centrar en retener y valorar sus clientes y por otro lado que una política de precios marca la diferencia en la estrategia de la compañía de forma feaciente. 

En definitiva, hay mucho que hacer en política de precios y es importante hacerlo. Y debemos tener en cuenta que no se hace de forma aislada: implica producto y comunicación, así como colocación en canales e información a clientes. 

Quizás el precio no tiene tanto glamour como la comunicación, pero es un elemento clave de la trasmisión de valor y una de nuestras herramientas más importantes en la estrategia de la empresa así como parte fundamental para generar negocio. 

El dilema del cliente dormido

Técnicamente se define al cliente dormido como aquel que ha dejado de interactuar con la empresa.

Para enterdernos, hablamos de todos esos servicios a los que estamos  suscritos (un gimnasio, cientos de tarjetas de fidelización, servicios de información, seguros de todo tipo…) de los cuales nos olvidamos hasta el momento de la renovación de cuota. Para estos proveedores de servicios somos un cliente dormido, aquel que no hace uso de los privilegios que tiene como cliente y que, en muchas ocasiones, desconoce los mismos o no les da valor.

Viéndolo con perspectiva, debemos observar que el modelo de negocio de estos servicios requiere que el uso de los mismos sea controlado. Un uso excesivo o desmedido puede empujar los costes reduciendo, anulado o superando al margen. Esto, además, puede ser especialmente malo en modelos que tengan limitaciones de disposición o espaciales, ya que, a parte del problema económico, supone una clara imposibilidad de facto (vamos, que en ningún club o gimnasio caben todos sus socios a la vez).  

Pero entendido que el uso del servicio debe ser controlado y que los clientes dormidos favorecen al control de costes y como tal benefician al margen (y pueden implicar mantener precios competitivos), también debemos tener en cuenta que el funcionamiento de estos negocios se basa en la renovación. Y si un cliente dormido es aquel que no valora el servicio (principalmente por que no lo usa), éste será mucho más susceptible no renovar (siempre que se acuerde de hacerlo).

De aquí el dilema del cliente dormido.

Mientras este cliente sigue dormido es el más rentable y, debido a su olvido deja pasar las cuotas de renovación sin más. Si bien, cuando despierte (al revisar sus cuotas, al acordarse de nosotros...) si no vincula este servicio a un valor, su posibilidad de no renovación se dispara (más en escenarios de control presupuestario). 

Por otro lado, si intentamos despertarle para ofrecerle y recordarle el valor del producto que tiene con nosotors, puede que valore más nuestro producto, lo que le puede llevar a usarlo más (y bajar nuestro margen) y en los casos que no logremos transmitir bien ese beneficio también tendrá más presente la renovación, con lo que será menos factible que renueve por que se le haya pasado la cuota.

Si bien este dilema cobra especial sentido en una época de crisis, en la que la gente revisa con detalle sus gastos, es algo a lo que las empresas de servicios se han enfrentado toda la vida. Por ello son tan comunes las campañas para dar valor a los clientes como las de fidelización, los programas de MGM (los que se conocen como trae a un amigo), las clasificaciones de clientes (oro, plata...). Y también otras como el financiamiento en cuotas, descuentos diferidos y en general, técnicas orientadas a hacer olvidar al cliente el momento de la renovación.

Merece mención el uso que se ha hecho también publicitariamente de este punto con campañas como "despierta" de Vertí, o "la apuñalada" de LDA. Las compañías de seguros saben lo difícil que es vender un seguro a alguien asegurado, por eso trabajan tanto con la captación de fechas de vencimiento y haciendo que el cliente las tenga presentes (juegan a despertar a los clientes de los otros, claro). Este punto anecdótico, entra así en el análisis de nuestro dilema: debemos considerar que sí no despertamos nosotros a nuestros clientes, quizás lo haga otro. Y siempre que el cliente se despierta por sí mismo o un tercero tenderá a hacerlo para no renovar.

Despertar a un cliente es intentar que sea de nuevo un cliente real, que participa y cree en nuestro producto, por ello se queda con nosotros y también escucha nuestras nuevas propuestas (venta cruzada).

El dilema puede ser resuelto con una nube de evaporación (modelo de resolución para el qué os recomiendo mucho el documento del maestro López de Ávila), pero en un campo financiero, se tiende a calcular económicamente la resolución de esta duda.

Consideramos el coste de fidelización: ¿cuanto nos va a costar dar valor al cliente? ¿Recordarle el servicio? Este coste debe considerar la bajada de margen por incremento de uso.

Y vinculado a esto, el éxito: ¿cómo mejora la renovación, y si la hubiera, la venta cruzada sobre estos clientes a los que se les ha dado más valor? En algunas ocasiones es bueno considerar un ingreso futuro actualizado (los beneficios futuros de mantener un cliente), si bien eso no es recomendable en un entorno tan agresivo en el que el coste de fidelización, probablemente, deberá repetirse año a año.

Muchas compañías, tras realizar estos cálculos, deciden apostar por mantener sus clientes dormidos. El miedo a perder margen o la poca confianza en la inversión en fidelización hacen que muchos aún se apoyen en modelos que se centran en explotar grandes masas de clientes despistados.

Pero cuando nuestra opción es no hacer nada, estamos dejando el resultado de nuestra competencia al azar de la memoria de nuestros clientes y lo que es menos apetecible, en manos de la capacidad de nuestra competencia. De modo que  en un entorno competitivo, no hay dilema que valga, (si es que queremos mantenernos en el mercado, claro). 

Podéis ver opciones de cómo invertir en fidelización en este otro post. 

Mantén viva la llama del amor, 5 modelos habituales para fidelizar a tus clientes

En el sector de los productos de cartera existen muchas formas de dar valor a nuestro consumidor. Algunas de ellas muy vistas, otras más exóticas... Si aún no sabes que hacer para retener a tus clientes y fidelizarlos, aquí tienes algunas alternativas que te pueden servir: 

Los programas MGM: Esto es member get member, lo que coloquialmente se llama: "trae a un amigo". Son estos programas que dan beneficios a los clientes al traer nuevos miembros. Si hasta ahora estos programas eran una parte muy interna de la relación cliente-empresa, hoy vemos varios ejemplos en grandes medios (como la renovación gratuita de verti o el Dúo de La Mutua). Estos programas comportan un beneficio adicional a la fidelización ya que traen nuevos clientes. Así parte del coste de la acción se puede considerar coste de adquisición del nuevo cliente. Estos programas tienen dos caras: el beneficio que ofrecemos puede ser muy grande ya que accederán a él menos clientes que a otros programas de fidelización y parte del coste de la acción se puede imputar a adquirir un nuevo cliente. Pero a la vez, estas campañas pueden ser vistas como algo alieno que no es realmente positivo para el cliente, este cliente no entiende que le quieres retener, puede interpretar que le estás utilizando.

Descuentos en cuota: fácil y simple. Ahora muy común con ofertas tipo "nos comemos el IVA". Su coste se da en el 100% de los casos (a diferencia de otros programas) pero habitualmente se valora poco. Es la solución menos imaginativa pero fácil de adoptar y de comunicar. Lo más frecuente es vincular la comunicación de ese descuento al hecho de ser cliente y llevar tiempo con la compañía o por el bajó uso. Una variante muy usada en los últimos tiempos es el regalo promocional (originalmente más usado para adquirir clientes en lugar de retenerlos) ya que tiene un valor percibido mayor al precio.

Ampliación de beneficios: un incremento de cobertura, nuevos servicios incluidos (como el manitas en los seguros del hogar), mayor acceso (ampliar horarios en gimnasios), estos son algunos de los formatos de comunicar una ampliación del valor a los clientes, de modo que incrementa su interés en quedarse. La clave recae en que esa mejora sea valorada por el cliente (normalmente tras escuchar que quiere). Al ser así esta acción tendrá éxito, pero posiblemente esa ampliación significará mayor coste (si es un beneficio deseado, será especialmente usado).

Regalos de terceros: fruto de colaboraciones publicitarias o de beneficio mútuo podemos ofrecer al cliente productos, servicios o beneficios de terceros como descuentos para esos servicios o usos gratuitos  (entradas al cine, servicios de spa, descuentos en parques temáticos). En este caso nos acercamos al concepto de descuento, pero más económico, aunque poco vinculado al servicio principal. Este tipo de campañas muchas veces tiene forma de programas de puntos, lo cual es una forma de "gamificar" la propuesta: la gente se engancha a conseguir puntos. Si bien el abuso de estos programas durante los últimos años ha logrado cansar al público que, además pierde la confianza en ellos ya que en muchas ocasiones se necesitan muchos puntos para un regalo que merezca la pena, lo que desvincula justamente a los clientes que ya de por sí tienen menor enganche con el servicio (si queremos que los usuarios ocasionales incrementen su uso debemos hacerlo fácil para ellos, si no sólo estamos fidelizando a los que ya son "hard" users)

Estímulo de uso, reventa/ valoración del servicio: este modelo se basa en potenciar la bondad del producto, si el valor del mismo es relevante y justificado el cliente no necesitaría de más regalos, descuentos o promociones para mantenerlo (esto, evidentemente, es teoría). Las técnicas de reventa y tangibilización de servicio se basan en volver a convencer al cliente. De este modo, el coste asociado a estas campañas es un incremento de uso y un coste de comunicación. Por su parte el cliente no tendrá esa sensación de colocación del producto (que a veces tienen con grandes promociones), pero en este mundo en el que nos hemos acostumbrado a más (no paran de hacernos descuentos y regalos y los exigimos porqué nos han enseñado que están incluidos en el precio), la simple reventa puede parecernos poco. Por eso este modelo por lo general se combina con otros.

Si estos son algunos modelos típicos de fidelización con "n" variables y combinaciones, los canales para comunicarlos se pueden ejemplificar con estos tres:

Los medios masivos: si bien el mensaje de fidelización es originalmente para los clientes, se está popularizando el uso de medios masivos como la tv. Esto responde al interés de las empresas en mostrar cómo se comportan con sus clientes frente a sus potenciales. De este modo se logra colaborar en la adquisición (ya que el cliente potencial valora cómo le tratará en renovación esa empresa), y se merma la capacidad de otros en retener "despertando" a los clientes de la competencia, lo cual es clave en sectores como el seguro de auto.

Internet (y ahora el fantástico mundo de las redes sociales): es el medio económico y versátil por excelencia. Muchos programas y modelos de renovación se han llevado a este campo debido a eso. Éste permite incrementar los contactos y las promociones sin que afecte al coste de la comunicación del mismo modo (y puede incrementar mucho la conversación entre el cliente y la marca). Internet sigue teniendo cotas de conversión más bajas que los medios directos tradicionales y presenta una dificultad adicional para algunos segmentos de clientes, pero da mucho juego.

Canales directos clásicos: tradicionalmente las campañas de fidelización se habían hecho fuertes en estos medios. La personalización del mensaje y la vocación de venta era natural para este tipo de campañas. Por ello y por que los medios directos clásicos cuentan con los mejores ratios de  conversión, siguen siendo una gran alternativa.  En su contra nos encontramos la limitación para crear marca o llegar más allá de los clientes actuales; así como el alto coste de las acciones comparado con los medios on-líne.

Existen miles de alternativas, muchas aún por descubrir para dar valor al cliente. Y es en la creatividad y en el entendimiento de nuestro cliente, donde reside el secreto del amor eterno.