jueves, 25 de octubre de 2012

El dilema del cliente dormido


Técnicamente se define al cliente dormido como aquel que ha dejado de interactuar con la empresa.

Para enterdernos, hablamos de todos esos servicios a los que estamos  suscritos (un gimnasio, cientos de tarjetas de fidelización, servicios de información, seguros de todo tipo…) de los cuales nos olvidamos hasta el momento de la renovación de cuota. Para estos proveedores de servicios somos un cliente dormido, aquel que no hace uso de los privilegios que tiene como cliente y que, en muchas ocasiones, desconoce los mismos o no les da valor.

Viéndolo con perspectiva, debemos observar que el modelo de negocio de estos servicios requiere que el uso de los mismos sea controlado. Un uso excesivo o desmedido puede empujar los costes reduciendo, anulado o superando al margen. Esto, además, puede ser especialmente malo en modelos que tengan limitaciones de disposición o espaciales, ya que, a parte del problema económico, supone una clara imposibilidad de facto (vamos, que en ningún club o gimnasio caben todos sus socios a la vez).  

Pero entendido que el uso del servicio debe ser controlado y que los clientes dormidos favorecen al control de costes y como tal benefician al margen (y pueden implicar mantener precios competitivos), también debemos tener en cuenta que el funcionamiento de estos negocios se basa en la renovación. Y si un cliente dormido es aquel que no valora el servicio (principalmente por que no lo usa), éste será mucho más susceptible no renovar (siempre que se acuerde de hacerlo).

De aquí el dilema del cliente dormido.

Mientras este cliente sigue dormido es el más rentable y, debido a su olvido deja pasar las cuotas de renovación sin más. Si bien, cuando despierte (al revisar sus cuotas, al acordarse de nosotros...) si no vincula este servicio a un valor, su posibilidad de no renovación se dispara (más en escenarios de control presupuestario). 

Por otro lado, si intentamos despertarle para ofrecerle y recordarle el valor del producto que tiene con nosotors, puede que valore más nuestro producto, lo que le puede llevar a usarlo más (y bajar nuestro margen) y en los casos que no logremos transmitir bien ese beneficio también tendrá más presente la renovación, con lo que será menos factible que renueve por que se le haya pasado la cuota.

Si bien este dilema cobra especial sentido en una época de crisis, en la que la gente revisa con detalle sus gastos, es algo a lo que las empresas de servicios se han enfrentado toda la vida. Por ello son tan comunes las campañas para dar valor a los clientes como las de fidelización, los programas de MGM (los que se conocen como trae a un amigo), las clasificaciones de clientes (oro, plata...). Y también otras como el financiamiento en cuotas, descuentos diferidos y en general, técnicas orientadas a hacer olvidar al cliente el momento de la renovación.

Merece mención el uso que se ha hecho también publicitariamente de este punto con campañas como "despierta" de Vertí, o "la apuñalada" de LDA. Las compañías de seguros saben lo difícil que es vender un seguro a alguien asegurado, por eso trabajan tanto con la captación de fechas de vencimiento y haciendo que el cliente las tenga presentes (juegan a despertar a los clientes de los otros, claro). Este punto anecdótico, entra así en el análisis de nuestro dilema: debemos considerar que sí no despertamos nosotros a nuestros clientes, quizás lo haga otro. Y siempre que el cliente se despierta por sí mismo o un tercero tenderá a hacerlo para no renovar.

Despertar a un cliente es intentar que sea de nuevo un cliente real, que participa y cree en nuestro producto, por ello se queda con nosotros y también escucha nuestras nuevas propuestas (venta cruzada).

El dilema puede ser resuelto con una nube de evaporación (modelo de resolución para el qué os recomiendo mucho el documento del maestro López de Ávila), pero en un campo financiero, se tiende a calcular económicamente la resolución de esta duda.

Consideramos el coste de fidelización: ¿cuanto nos va a costar dar valor al cliente? ¿Recordarle el servicio? Este coste debe considerar la bajada de margen por incremento de uso.

Y vinculado a esto, el éxito: ¿cómo mejora la renovación, y si la hubiera, la venta cruzada sobre estos clientes a los que se les ha dado más valor? En algunas ocasiones es bueno considerar un ingreso futuro actualizado (los beneficios futuros de mantener un cliente), si bien eso no es recomendable en un entorno tan agresivo en el que el coste de fidelización, probablemente, deberá repetirse año a año.

Muchas compañías, tras realizar estos cálculos, deciden apostar por mantener sus clientes dormidos. El miedo a perder margen o la poca confianza en la inversión en fidelización hacen que muchos aún se apoyen en modelos que se centran en explotar grandes masas de clientes despistados.

Pero cuando nuestra opción es no hacer nada, estamos dejando el resultado de nuestra competencia al azar de la memoria de nuestros clientes y lo que es menos apetecible, en manos de la capacidad de nuestra competencia. De modo que  en un entorno competitivo, no hay dilema que valga, (si es que queremos mantenernos en el mercado, claro). 

Podéis ver opciones de cómo invertir en fidelización en este otro post. 

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