La economía de los recursos escasos: la importancia del tiempo y las personas

En la universidad nos explicaron que la economía se describía, genéricamente, como la gestión de recursos limitados para la satisfacción de las necesidades.  Pero, ¿cuáles son esos recursos?; ¿hablamos de recursos minerales, naturales, humanos, económicos...? 

De hecho en nuestro imaginario tendemos a reducir esa respuesta a 'personas y dinero'. Una simplificación fruto de nuestro mundo actual y el modo que tenemos de entender el "funcionamiento de las cosas".

Pero si analizamos el concepto "recurso escaso" podemos llegar a equipararlo a las dimensiones que limitan nuestra realidad, es decir el tiempo y el espacio. Dos recursos finitos e imprescindibles para cubrir las necesidades de la sociedad.

Si bien hoy en día esta visión no explica completamente la economía, nos puede ayudar a comprender mejor su funcionamiento.

Volvamos a ese origen: a la importancia de la dimensión espacio. 

La variable espacio tiene un peso crucial por su clara escasez y por el hecho de ser evidentemente imprescindible. Las ciudades se encarecen por que 'ya no cabe más gente' en ellas. La producción de un país alejado de sus consumidores tiene un coste más elevado debido a  la necesidad de transporte.

Parte de nuestro sistema económico ha sido construido sobre el valor del espacio. El sentido de nuestro sistema inmobiliario radica en la escasez del espacio y de la posición privilegiada de unos espacios frente a otros (antiguamente la ventaja comparativa era, por ejemplo, la cercanía a una fuente de recursos naturales, hoy es la cercanía a un flujo de personas o consumidores).

La necesidad de espacio ha sido estudiada desde siempre por el hombre, la localización de núcleos urbanos se basaba en acercar personas y recursos necesarios para la vida (como el agua), garantizar la seguridad o concentrar actividades y personas.

El coste y la importancia del espacio han motivado la creación de rascacielos, la intensificación de la agricultura, los usos compartidos... De hecho un modo de reducir el coste de un bien o servicio es ajustar la necesidad de espacio o de transporte,en este sentido, los procesos JIT (just in time) o el modelo de almacenamiento de IKEA son un gran ejemplo de como un ahorro en espacio puede mejorar la eficiencia. Podemos decir que si logras un output idéntico a un competidor con un menor consumo de espacio puedes disruptar su modelo.

Aquí encontramos una de las grandes revoluciones de nuestro tiempo: internet. 

Un espacio nuevo, universal, infinito, omnipresente y de bajo coste que al aparecer permitió justamente disruptar gran variedad de modelos de negocio reduciendo o eliminando las necesidades de espacio (oficinas, puntos de atención, centros de comunicación). Internet acerca a las personas y elimina barreras. 

Para bien o para mal, internet no elimina la necesidad del transporte de bienes materiales (aunque facilita mucho una logística eficiente), debido a eso beneficia especialmente al mercado de los servicios intangibles que pueden ser prestados de forma remota; y genera una gran oportunidad al mercado de bienes materiales de acercarlos a sus clientes o presentarlos a distancia. 

Existen miles de aspectos apasionantes alrededor de como el hombre ha luchado para gestionar el espacio. Hemos creado sistemas en red de abastecimiento para asegurar el menor coste de transporte en cada transacción, procesos que predicen el consumo de bienes para reducir stocks, proyectos de producción por pasos para acercar el bien al destinatario en cada fase de producción...

El espacio es finito, pero no lo hemos ocupado todo (ni lo vamos a ocupar por ahora), así que los principales drivers del coste en espacio son la necesidad de transporte (lejanía/cercanía) y la localización oportuna (estar en el sitio correcto/ adecuado; lo cual se ve afectado por los sistemas de valor de los que hablaremos más tarde). Internet creó un lugar donde los bienes estaban en una localización oportuna siempre (o se podían presentar en esa localización) y de aquí su revolución. Algunos servicios (los masajes no, pero sí el consejo legal) se podían prestar a distancia, sin coste de transporte, por lo que rompieron completamente la barrera espacio; y se encontraron un concepto nuevo que era el espacio digital (el coste de estar en los sitios donde la gente lo verá) pero eso sería objeto de otro post.

Lo curioso es: ¿qué pasaría si mañana creáramos una máquina que pudiera teletransportar bienes? Eliminaríamos la variable de transporte de la dimensión espacio. Y si pudiera transportar personas podría incluso reducir la variable oportunidad. La gente podría vivir en una isla de Filipinas e ir a trabar al centro de Madrid. Sería un mundo curioso en el que esa tecnología sería probablemente el bien más preciado. Toda la economía basada en transporte caería y con ella los combustibles fósiles (sin olvidar el sistema impositivo de muchos países que se mantienen con las altas tasas en hidrocarburos, automóviles, peajes..) y viviríamos una auténtica explosión de la burbuja inmobiliaria. En este sentido, si la impresora 3D finalmente logra servir productos bajo demanda con un resultado adecuado no estaremos tan lejos de una pequeña revolución de "la máquina de teletransporte".

En esa realidad el factor “tiempo” y el coste hora por persona se revalorizaría, así como el conocimiento y aspectos clave como la seguridad (mucho más comprometida en un mundo sin barreras).

Pero lo más curioso, es que no sería igual si la máquina que se inventará permitiera viajar a través del tiempo.

El tiempo es el recurso. 

Lo ha sido siempre. A pesar de que podamos viajar de un año a otro ,el tiempo es finito para cada uno de nosotros, la dedicación a una tarea u otra es determinante y no permite pluralidad. El valor tiempo tiene dos aspectos para su valoración: la escasez de nuestro propio tiempo y el tiempo de espera o necesario para un proceso. Si bien una máquina del tiempo permitiría que trajéramos del futuro producciones que estamos empezando (algo muy humano lo de especular con el futuro) no lograríamos alargar nuestra propia capacidad de producción. La auténtica revolución en este sentido sería, bueno es, la mayor esperanza de vida. Como más tiempo podemos vivir, más tiempo hay en el “mercado”, lo que devalúa el recurso a al vez que permite a ese mercado producir mucho más. De aquí que, seguramente, la mayor revolución de los últimos años no ha sido internet, si no la incorporación de la mujer en el mercado laboral. El espacio para algunos servicios se vio recortado gracias a internet, pero con la incorporación de la mujer en el mundo laboral hemos duplicado la capacidad de producción (¡Duplicado! Se dice rápido pero es increíble).

¿Y si fuéramos eternos? 

El tiempo seguiría teniendo valor, el concepto de dedicación o de “invertir nuestro tiempo” en un aspecto u otro seguiría generando esa diferencia. De hecho no siempre contratamos tiempo de otros para hacer cosas que no sabemos hacer a veces es simplemente que no nos apetece (por mucho tiempo que nos sobre) o que es mejor que hagan otros (considerando esa lectura de la división del trabajo de la que habla Smith). Nuestro tiempo, aunque infinito cuenta con un aspecto subjetivo clave, y esa parte es inalienable.

El tiempo es requisito básico para aprender, para hacer y también para transportar. Si decíamos que un modo de disruptar a una empresa es crear un modelo en el que se reduce la variable espacio, esto es más cierto cuando esa reducción se consigue sobre la variable tiempo: lograr producir lo mismo en la mitad de tiempo o con la mitad de personas, en general hacer que llegue antes a su consumidor, es un ahorro claro en el recurso clave.

Claro está, la reducción de tiempos es muy compleja, por lo tanto lo que se ha hecho en muchas ocasiones ha sido abaratar el recurso: de nuevo hablamos de aspectos como des-localizar producciones. Pero en ese caso debemos tener claro que no estamos tratando la variable tiempo de verdad, si no una variable “valor o coste” que no es absoluta, por lo que esa modificación del modelo probablemente no será sostenible a lo largo del tiempo y no será diferencial.

El sistema de valor, es uno de los factores adicionales para comprender la gestión de los recursos. Hablamos del sistema de valor a la determinación de que un bien tenga un precio mayor a otro, o a que ese precio cambie en el tiempo o por localización. En principio el valor debe estar ligado al aspecto del recurso (cuesta más algo que se tarda 5 años en producirse que algo que tarda tres) pero puede estar ligado a modas, necesidades y siempre estará vinculado al concepto de escasez (escasez no absoluta, si no relativa al volumen de la necesidad) .

Por ejemplo, cuando hablamos de la variable espacio, la des-localización de producción y el transporte juegan además aspectos de prestigio en las empresas: producir en países que no respetan los derechos humanos o contar con una elevada “huella de carbono” debido a largos transportes. Ese prestigio juega un papel en la valoración que repercute en el ahorro/coste de los modelos de uso del espacio.

Debemos tener en cuenta los sistemas de valor, pero sin olvidar que son "un condicionante", no un recurso per se.

Otro factor adicional clave es la tecnología. 

De hecho podemos entender la tecnología como una mejora en la forma de hacer las cosas (hablamos de técnicas, procesos...) que en su avance, incrementa la eficiencia de los recursos. Son tecnología la aparición de los ordenadores, las líneas de teléfono, o el telar mecánico, igual que los procesos para recoger la fruta. 

Por mi parte, prefiero definir tecnología como la consolidación, tras un periodo de tiempo, del ejercicio del talento de las personas. Ya que el talento sería esa capacidad de hacer que las cosas pasen, que las cosas cambien y como no, de desarrollar procesos y técnicas que mejoren el estado de la tecnología. La tecnología la desarrollan personas invirtiendo su talento y su tiempo.

Y aquí llegamos al talento (aquí es donde se nota que paso horas escuchando a Juan Carlos Cubeiro). 

El talento es un concepto curioso, podemos entenderlo como otro condicionante de los factores, pero un condicionante muy relevante: el talento es lo que haría que una personas o un equipo de personas pudieran llegar a un objetivo o resultado consumiendo menores recursos que otros. Siendo ese resultado potencialmente una mejora en la técnica que signifique que el resultado general mejore. De este modo, debemos entender que son las personas entonces quienes, a través de herramientas como los sistemas de valor o la tecnología, dan forma a los dos grandes recursos de la economía (con un curioso círculo virtuoso a través del cual la mejora en tecnología facilita el desarrollo del talento que puede seguir mejorando la tecnología...)

Y me pregunto: ¿son los economistas conscientes de la importancia del talento en la economía? Y los gestores que buscan esa eficiencia de recursos para responder a necesidades ¿saben realmente gestionar el talento para ello? 

Haz de tu equipo un arma de creación masiva

Repetimos constantemente que "somos nuestro equipo" pero en muchas ocasiones, no es más que un mantra vacío, al que no damos el valor que tiene. Y si nuestro trabajo se centra en desarrollar y facilitar la tarea a nuestro equipo, se hace evidente que su éxito es el nuestro y vice versa.
Además, un departamento de marketing debe ser un motor de creación, que genere constantemente ideas y las lleve a cabo. Por eso es necesario que nuestro departamento tenga energía, confianza y todas las facilidades para producir.

Para poder garantizar que eso sea así, existen algunos consejos a tener en cuenta, ahí van unos cuantos.

1. Elije a los mejores
Idealmente nunca deberías contratar a nadie que no fuera mejor que tú. Cuando decimos que somos nuestro equipo significa claramente eso, somos tan malos como el peor de nuestros colaboradores. Y no hay nada que demuestre mayor mezquindad que no elegir al mejor equipo por temor. Sólo con los mejores seremos mejores. En este sentido, alguien mejor que uno mismo puede ser en general o en conocimientos o aspectos concretos, todo es importante.

2. Construye un equipo
En este país todo el mundo conoce la composición de un equipo de fútbol pero se olvida del hecho de componer equipos de trabajo. Un equipo se compone de gente con distintos perfiles que puedan colaborar. En este punto es recomendable aplicar formatos como el Test Belbin para construir equipos. Como bien él mismo dice: un sujeto no puede ser perfecto, un equipo sí. Piensa que un equipo requerirá de perfiles que te gustan y de los que no: recuerda  que no estás formando un grupo de amigos, sino de colaboradores.

3. Comunicación
En las encuestas de las compañías y en las mesas de café, lo que más se critica sobre la organización de la empresa y de los jefes es la falta de comunicación. Todo falla, tanto la caída en cascada como la comunicación entre compañeros. Esta desconexión genera duplicidad de trabajos, desorientación, errores... trabaja en la comunicación en tu departamento, con ellos y entre ellos. Así como en la que se debe establecer con otros: a nadie le gusta trabajar a oscuras.
Comunicarte significará también escucharles: la comunicación tiene siempre dos direcciones; con lo que debes pedir feedback, oír sus opiniones y hacerlo con dedicación para construir un dialogo que construye.

4. Evita desgastar
Harvard review el diciembre de 2011 explicaba que la conducta más nociva de los jefes es el consumo de sus trabajadores, entendido como ejercer presión y prisa por un proyecto que luego se queda parado. Ese trabajo urgente que se queda en la mesa del superior, en una cola de espera que demuestra la falta de urgencia real. Debemos ser conscientes de la presión que aplicamos, sobre quien y para qué. El uso inadecuado de los recursos (su desgaste) puede comprometer los proyectos futuros y el mismo equipo.

5. Genera confianza
En este sentido, la sinceridad y la claridad es un punto a favor. Si tu equipo es bueno, no puedes mentirles. Tu equipo podrá entender tus errores pero no perdonar tus mentiras, así que sé claro, explica el porqué de las cosas (no solo dar la información para que trabajen bien, también su trasfondo para que entiendan de donde salen las cosas). La sobrevaloración de la información ha llevado a secretismos absurdos en las empresas que generan mitos y rumores (lo que no cuentas, se inventa) que serán más nocivos y que, adicionalmente, rompen tus lazos con tu equipo.

6. Crea una relación de compromiso
Tus resultados dependen de tu equipo, su desarrollo depende de ti. Esta relación debe configurarse para que resulte en un win-win, en la que las dos partes se comprometan para alcanzar los fines. Demuestra a tu equipo que te comprometes con él y te será más fácil contar con ellos. Su desarrollo no es sólo formarles, también pasa por facilitar su trabajo con los demás departamentos, colaborando en que sus proyectos salgan adelante en el entorno de la empresa. 

A partir de estos puntos básicos que se relacionan entre sí, puedes dar algunos pasos más para incrementar los resultados de tu equipo.

7. Motiva
Si escuchas a tu equipo y tienes una relación de compromiso con ellos te será fácil motivarles. Recuerda que cada persona reacciona a estímulos distintos: no intentes motivar a todos con lo mismo (si bien hay cosas que funcionan con todos, cada uno valorará que realmente le correspondas en clave personalizada). La motivación puede estar relacionada con el tiempo, con la reputación o con la responsabilidad; no te centres en las compensaciones económicas, lo que nos motiva está más relacionado con el trabajo del día a día que con nuestro sueldo.
Recuerda en este punto qué es lo que más te ha motivado en tu carrera profesional, que tipo de gente y porqué. Y piensa que tu jefe directo representa un 80% de la satisfacción en el trabajo; lo mismo les pasa a tus colaboradores ¿lo piensas cada vez que hablas con ellos?

8. Pon bases para crear
Si quieres crear, debes poner bases para que la gente cree. El día a día, lo preestablecido y las rutinas eliminan actitudes creativas y suelen acartonar los departamentos. Busca ejercicios, formaciones y formatos que generen bullicio y nuevas ideas entre tu gente, dedica espacios de tiempo para que la gente cree, no simplemente diciendo eso de: "Dale una vuelta", si no dando ESA vuelta con ellos (existen grandes ejercicios creativos para hacer reuniones tipo "dale una vuelta" y aunque implican la dedicación de varios participantes, serán más eficientes que un comentario sin más). Recuerda en dar opciones en lugar de cerrar puertas y ayuda a cada uno a poder poner en marcha las cosas. Cuando no ayudas a facilitar las cosas, la gente se desentiende tan rápido como tú y, aunque no creas en una idea, debes recordar que no siempre tienes razón y que hasta que no esté en marcha, es una buena idea en potencia.

Todos nos creemos buenos jefes, nos gusta pensar que escuchamos, que damos opciones, que facilitamos todo, que si no va todo mejor no es por nuestra culpa, y al menos, en este último punto, nos equivocamos.

Y que los tuyos te quieran: La importancia del Marketing interno

El otro día discutía con un colega financiero (discutir es lo único que podemos hacer con finanzas). Mi colega no entendía la importancia de las acciones y campañas de Marketing interno. Lo cual es habitual: aquellas inversiones que no se convierten en ventas y no generan ingresos son difíciles de justificar, no sólo frente a los financieros, incluso frente a muchos expertos en marketing. 


Al hablar de marketing hablamos de mercado, de la forma de llegar a él; eso nos hace pensar intuitivamente en el concepto externo a la empresa. Por ello a veces olvidamos lo relevante que es el Marketing Interno. 
El Marketing Interno se orienta a los trabajadores y stakeholders de una compañía (muchos interpretan que los empleados están ya vinculados a través de un sueldo, y creen que es innecesario hacer nada más por ellos). Y el objetivo del mismo es motivar a los empleados, incrementar la retención del talento y ganar prescripción de marca en el equipo interno (imagina un trabajador de Coca-Cola bebiendo Pepsi). 

Hoy en día, los argumentos de retención muchas veces se menosprecian por parte de la dirección con el argumento de la crisis actual: nadie se va a ir a ningún lado. La verdad es que los buenos siempre podrán irse, por mucha crisis que haya.


Cualquier empresa debería pretender que sus principales prescriptores fueran sus empleados. Si bien eso no sucede en la mayoría de los casos. Los empleados son los mayores detractores de los productos de sus empresas, o incluso grandes desconocedores de los mismos. Una falta de orientación al empleado por parte de la empresa convierte a un potencial vendedor en un detractor acérrimo; irónico, ¿verdad?.

Las acciones que toma un plan de Márketing Interno se parecen a las estrategias habituales de venta: Programas de promoción de productos, actividades para empleados o simplemente comunicación interna pueden ayudar a mejorar la imagen de la empresa (y de sus productos) cara a sus trabajadores. Si bien, como sucede en la estrategia, estas acciones se deben apoyar en un estudio previo y una estrategia definida.

Desgraciadamente, la desidia o el dejar en manos del departamento equivocado este tipo de trabajo convierte en muchos casos el Marketing Interno en un conjunto amorfo de acciones sin un fin definido que sólo logra "entretener" o incluso disgustar a los empleados.
Fruto de estos errores o causa de los mismos es la actitud de algunos cargos directivos que se enorgullecen de que sus equipos no se unan a acciones internas argumentando que sus empleados son muy profesionales para perder el tiempo con esas cosas. Esto se convierte en un escollo mayor ya que puede convertir la implicación de los trabajadores en algo negativo para ello. Lo que empuja aún más a estos empleados a desvincularse de la compañía. 


Por eso me parece un éxito contra todo pronóstico que, frente a un inexistente Plan de Márketing Interno, y con la opinión de varios en contra, al llegar un carnaval improvisado en la empresa, mi equipo (y los colindantes) se anime. Y conviertan el departamento de marketing en la recepción de un hotel y se disfracen todos de botones. Demostrando que para ellos, la empresa no es sólo un sueldo a fin de mes.

Marketing Plants: el invernadero

Plants en un departamento de MKT

En las oficinas de SOHU.COM (una de las webs de contenido y redes sociales más importantes de China) los empleados se encuentran sumergidos entre plantas. Se supone que estar rodeados de plantas les libera de presión, estrés y malas vibraciones. 

En nuestras oficinas, a parte de alguna planta de plástico y un muñeco de "angry birds" no hay nada verde. Pero después de realizar el test de Belbin entre el equipo de márketing, hemos encontrado muchas plantas (Belbin desarrolló un test para diferenciar hasta 9 roles de conducta en un equipo: plant, coordinador, especialista, evaluador, finalizador, instigador, trabajador en equipo, buscador de recursos y coroporativista). Según los expertos, aproximadamente entre un 1% y un 3% de la población resultan ser "plantas" como rol de equipo, de modo que no me que, si en un equipo han confluido tantos es forzoso preguntarse: ¿existe alguna relación entre el marketing y los plants?  

El rol de Plant o Planta se refiere al creativo, a aquel que es capaz de desarrollar nuevas ideas y soluciones diferentes para un problema. Visto así, parece lógico relacionar el márketing con el rol "creativo" de Belbin. 

Si bien, cabe tener en cuenta que las nuevas ideas per se no son suficientes para desarrollar una estrategia. Y lo que es más duro: un Plant (PL), por su naturaleza, suele tener problemas de relación con los instigadores y con corporativistas (los que se conocen como Shapers y Company Workers -SH y CW), lo que significa que los que empujan a que sucedan las cosas y los que siguen las normas sueles chocar con los creativos. Y por si fuera poco, el mismo Belbin dice que un Plant entiende a otro, pero que un grupo de Plants tiene un problema de interrelación ya que hay mucha gente teniendo ideas (que además no suelen tener facilidad para comunicar) en un mismo sitio. 

Vale, hasta aquí parece que un departamento de márketing debe tener Plants, pero no ser un invernadero. 

En este punto debemos coger la teoría de Belbin de nuevo: un equipo debe servir una finalidad, para ello se necesita tener las piezas adecuadas y buscar la forma de hacerlas encajar. De este modo, como si de un problema de lógica se tratara, se debe encontrar la forma de hacer funcionar un equipo añadiendo las piezas adecuadas. 

En este caso, un equipo lleno de Plantas, necesita un agente que les cohesione y que haga de almohadón entre estos y figuras de presión; los más adecuados serán un coordinador (CH) o un trabajador en equipo (TW) que aproveche todo ese potencial creativo y lo canalice dentro de una organización.  Del mismo modo, un equipo con muchos instigadores se equilibrará con finalizadores (CF) o un equipo plagado de corporativistas (CW) requiere al menos un investigador de recursos (RI) para evolucionar. 

De este modo, todo departamento, podrá tener una formación óptima con los ajustes adecuados. Sólo debéis analizar lo que tenéis y añadir lo que sea pertinente. 

Por eso un invernadero, con un buen jardinero, será un vivero de nuevas ideas.  Un lugar en el que la creatividad y la innovación fluyen de un modo constante. Quizás sea orgullo de pertenencia, pero a mi parecer es el mejor departamento de márketing que se pueda plantear. 

Organizad como prefiráis vuestro departamento de márketing. Sólo os quiero recordar una última cosa que Belbin siempre afirma en su tesis: una persona nunca puede ser perfecta, un equipo sí.