La disrupción del turismo gratis: el caso de Sandeman's New Europe

Este verano puedes haber vivido una escena parecida: vas andando por la “Royal Mile” de Edimburgo (o por cualquier arteria principal de una capital europea) y ves como a cada paso aparece una nueva propuesta de “Free tour” para conocer la ciudad. Grupos de guías vestidos para la ocasión (algunos con camisetas corporativas, otros disfrazados...) aguantan pancartas, paraguas y carteles anunciando sus servicios normalmente con poco éxito. Al cabo de la calle, una multitud se agolpa alrededor de uno de esos grupos. Te acercas y te das cuenta que, tras el fracaso de todos los demás tours, Sandeman’s New Europe y su Free tour monopolizan todo el mercado, y colas de gente de todas partes esperan a tener la oportunidad de participar en uno de sus tours. Evidentemente, como hace todo el mundo, tú decides elegirles a ellos.

Sería raro que no te preguntaras, por qué todo el mundo elige a Sandeman's. Así que vayamos a investigar un poco sobre el éxito de esta compañía y algunos elementos que le han llevado a donde está.

¿Qué es Sandeman’s New Europe?

Para los que no estéis familiarizados con esta empresa, os contaré de forma sencilla (también podéis visitar su web para saber más www.neweuropetours.eu ). Se trata de una compañía que organiza tours andando en las principales ciudades europeas y algunas de fuera del continente. Nació en 2004 en Berlín, ya que su fundador, Chris Sandeman es alemán. Y en pocos años su modelo se extendió primero a Ámsterdam y Londres (2006) y luego París, Edimburgo, Hamburgo (2007), a día de hoy, además de los mencionados Sandeman tiene tours en Copenhague, Lisboa, Madrid, Nueva York, Praga, Barcelona, Bruselas, Dublín, Liverpool, Jerusalén, Múnich y Tel Aviv.

El hecho diferencial de esta empresa se basa en los principios de sus tours. Primero, los idiomas; desde el inicio Sandeman’s ha ofrecido tours en varios idiomas pensados para los turistas que visitan las ciudades (resulta sorprendente que otras empresas aún proporcionaran sólo tours en el idioma del país destino). Otro factor interesante es el concepto del “infor-tretenimiento”, ya que sus tours buscan entretener a la vez que cuentan la historia de los sitios que se visitan. Cada tour está guionizado para garantizar una experiencia de la marca New Europe a cada cliente.

Y ahora, sí, veamos: ¿qué es lo que los ha hecho destacar?

Lo primero que fue claramente disruptivo del modelo de Sandeman y es marca de la casa es el concepto del Free Tour. Un Free Tour es como su nombre indica, un tour andando (normalmente de unas 2 horas) por los aspectos principales de una ciudad, pensado normalmente como una introducción a la misma que no tiene precio para los que quieran participar, vamos que para hacerlo no debes pagar nada.

El Free Tour de New Europe está planteado de un modo brillante que debe ser analizado:

 - Gratis (el uso de la promoción): todo tiene truco. El tour es gratis, no te obligan a pagar, pero a mitad del mismo el guía te indica que no tiene un sueldo y que sus honorarios son derivados de lo que la gente paga por el tour. Cada turista puede optar por pagar mucho, poco o nada, pero se juega con el concepto de “paga lo que creas que vale mi trabajo”.  Es raro el turista que no da algo por el tour. Además los guías cuentan con una serie de trucos para sacar lo más de cada tour a través de su argumentación.

- El guía (garantía de calidad): los guías de Sandeman son autónomos. Siempre, en todas partes. La empresa no les paga un sueldo, por lo que es su valía como guías lo que les paga a final de cada tour, eso garantiza dos cosas: que sólo los mejores pueden vivir de este modelo y que los guías lo harán siempre lo mejor posible para lograr ganar lo más posible.

- El guion (trabajando la experiencia): todos los tours están guionizados como política de mínimos. Cada guía debe contar una serie de historias y visitar una serie de sitios como mínimo. El guion suele equilibrar muy bien aspectos históricos con anécdotas y se plantea para que sea para todos los públicos y cubra perfectamente esa función del “infor-tretenimiento”.

- La venta cruzada (el camino a la rentabilidad): Este punto es de mis favoritos. Sandeman’s más allá de su tour gratuito ofrece también tours a precio cerrado, normalmente a monumentos específicos o para rutas características del destino (por ejemplo ruta por un castillo, visita a la parte medieval de una ciudad, la vida nocturna o los mitos de fantasmas de la ciudad). Durante el free tour los guías hacen referencia a esos otros tours y los promocionan. De hecho normalmente el free tour tiene una parada para descansar en la que los interesados pueden contratar otros tours que el guía ha mencionado como introducción al pasar por un punto en el que venía a cuento.

- El free tour fue disruptivo en su momento (respecto a los tours que ofrecían las ciudades) ya que en su momento no era común un tour de la ciudad genérico a pie (lo normal eran los autobuses) en el que se pudiera apuntar uno individualmente (lo común eran los tours de grupos organizados), en su idioma (New Europe ofrece tours en español en caso todos sus destinos!) y gratis. De modo que con esos puntos llegaba a cubrir las necesidades del cada vez más común viajero joven y urbano que va por su cuenta y que no gusta de viajes organizados y con un presupuesto ajustado. ¿Te suena esa forma de viajar?

Uno de los elementos importantes al respecto del free tour es el hecho de que Sandeman’s New Europe fue el creador de este concepto (lo que llamamos “first mover”) con lo que a pesar de que aparezcan muchos más, en la mente de los viajeros el free tour “de verdad” es el de Sandeman’s. El poder de ser el primero nunca se debe subestimar, es la forma de tener una marca en la mente del cliente.

La comunicación de la empresa

Otro aspecto muy importante del modelo Sandeman es su comunicación. De hecho los guías te hablan de Sandeman’s como una empresa de Marketing, y efectivamente podríamos decir que es eso. Sandeman’s se dedica a generar tráfico a sus tours (ofrecidos por autónomos) y llevarse una comisión por cada tour. Su comunicación es económica pero muy efectiva:

- SEO más que SEM. El SEO de New Europe y sus tours es muy bueno, si buscas free tour es casi imposible que no des con ellos en primera posición. Por otro lado, es raro ver inversión de pago por clic de la empresa, lo que les permite tener un coste controlado del lead generado ya que se produce por búsquedas orgánicas. 

- Sus sites. Sus webs tienen formatos altamente usables pensados para conducir fácilmente a los usuarios a contratar un tour (incluso el gratuito).

- Folletería. Es algo típico dar flyers por la calle, Sandeman’s también lo hace, quizás lo más interesante es que en muchas ciudades lo que dan son mapas del centro de la ciudad y los distribuyen en hoteles y centros de turismo para lograr que la gente los coja por utilidad. Nada nuevo, pero sabemos que efectivo.

- La imagen de la empresa. Los guías y trabajadores de Sandeman’s van uniformados (lo que no sólo da mejor imagen de la empresa sino que además hace de comunicación) y cada vez que están por salir con un tour montan su parada con paraguas corporativos y a veces pancartas, todo eso impacta a la gente que va por la calle en zonas principales de la ciudad, los turistas.

Visto esto, entendamos sólo un poco más su modelo...

Sandeman’s New Europe tiene muy pocos empelados.  Ya que no tiene guías propios, los únicos empleados de la empresa son aquellos que venden los tiques y controlan la salida de grupos. Un solo encargado puede ayudar a salir infinidad de tours y controlarlos, hacer comunicación y aún realizar tareas administrativas para la empresa. Los costes de la compañía son muy bajos.

Los ingresos de Sandeman’s vienen por cada turista que realiza un tour, así por ejemplo en España, cada vez que un grupo realiza un free tour, Sandeman cobra al guía 2 euros por persona que realiza el mencionado tour (y usan la foto de grupo que realiza el encargado de grupos como control para saber cuánta gente hay por grupo). El guía por su lado deberá hacerlo bien para lograr que cada participante le dé al menos 2 euros por participar y no perder dinero, y si debe ganar dinero y vivir de ello deberá trabajar para que cada cliente le pague el tour con un precio de mercado (aprox. 10 euros). En los tours a precio cerrado Sandeman’s cobra un parte pero no hay riesgo para el guía. Es importante ver que un tour de Sandeman’s sale siempre aunque sólo haya una persona apuntada. En los casos en lo que un grupo salga con menos de 5 personas la empresa no cobra nada al guía ya que se entiende que su responsabilidad es llevar gente al tour y si no hay más de 5 personas es que lo ha hecho activamente mal.

Dicho todo esto, contaros que en 2012, en España Sandeman’s aún no era rentable. Las últimas cuentas que podemos ver por internet suyas son del cierre de ese ejercicio y declaran perdidas por 10k euros. Si bien su facturación ha ido creciendo ya que en 2010 facturaron solo 10k euros y en 2012 llegaron a los 130k y sus pérdidas en esos dos años han pasado a -24k euros a -10k. En 2012 declararon contar sólo con dos empleados y el gasto de personal era el 50% de sus costes, la otra mitad eran “otros gastos de explotación” probablemente derivados de la actividad de marketing. No parece difícil que cerrara 2013 en valores positivos y siga creciendo. El modelo ha funcionado muy bien en otros países (en algunos funciona como agencia para empresas incluso) y no hay nada que haga pensar que no prospere bien en un país tan turístico como el nuestro, su marca y la capacidad de jugar con aspectos como el “gratis” demuestran que saben lo que se hacen.

Con todo, simplemente queda ver cómo evolucionan, y mientras tanto, seguiremos haciendo sus tours gratis por Europa, porque, sea como sea su modelo, el servicio es excepcional.

No conoces a tu cliente. 5 pistas para saber algo más sobre tus consumidores

Un tipo con zapatillas deportivas y camiseta entra diez minutos tarde a una conferencia llena de hombres de cuarenta años con traje y corbata. Bajo la mirada de éstos, el tipo se acerca al estrado como si nada y pone música. Es hip-hop pandillero a un volumen exagerado, más aún para la sala de conferencias en la que estamos. Nuestro sujeto mira a los participantes, están descolocados, incómodos, amenazando con irse; ignora todos sus comentarios y se pone a dibujar en una transparencia que se está proyectando (sí, en esa época aún se usaban transparencias en acetato!). Traza un dibujo a rotulador como el que haría un chaval, la gente no comprende nada. En solo 5 minutos la sala está revolucionada, claramente molesta. En ese momento nuestro sujeto se pone en pie, quita la música y dice en voz alta: "Eso es un adolescente. Alguien que no escucha, que hace la suya y disfruta viéndoles descolocados. Es importante que lo tengan en mente, si es que quieren venderle algo". 

Este es uno de los mejores recuerdos que guardo del BIMM 2004 (el Barcelona Marketing Meeting de hace 10 años), el inicio de una conferencia sobre el marketing dirigido a adolescentes donde muchos ejecutivos expertos, con sus trajes y corbatas, se vieron cara a cara con un hecho muy desagradable para un marketiniano: no conocían a su cliente.

Publicistas, marketeros, investigadores y similares hablamos de segmentos de clientes, de tipologías, de perfiles… todo sacado de estudios de mercado, focus groups y test de ventas. Creamos estereotipos para justificar acciones y estrategias, a veces incluso les ponemos nombres cariñosos y los adoptamos en nuestro día a día. Pero la verdad es que en la mayoría de las ocasiones, como esos ejecutivos del BIMM no conocemos para nada a nuestros clientes. 

 

Y, ¿cómo podemos conocer a un cliente? pues como se conoce a la gente, pero si no sabes cómo encararlo, aquí tienes unas pistas: 

1- Los comerciales tiene un poco de razón, debes vender. 

Los comerciales y vendedores presumen de conocer mejor el cliente que sus compañeros de marketing. Ellos tratan con los clientes y les escuchan todos los días. Escuchar a los comerciales hablar sobre los clientes es bueno para crear estrategias de ventas, pero mejor aún es ponerse en su piel y vender. Visitad un punto de venta y poneros en el papel del vendedor, escuchad de primera mano las consultas y reclamaciones del cliente, mirad a ese cliente a los ojos. Es una experiencia de la que se aprende mucho más que en cientos de reuniones. 

2- Investiga y analiza.

La investigación de mercados es buena, los buenos expertos muy útiles. Los focus groups y las entrevistas a profundidad ayudan a ver mucho sobre el proceso de nuestros clientes y comprenderles mejor. Los análisis de segmentos y perfiles nos darán muchas claves y nos guían para detectar quien es nuestro cliente real. Pero no olvidemos nunca que los estudios están sesgados por el perfil (solo se estudia a gente que está dispuesta a ser estudiada, eso es un perfil per se) y recordemos que la gente fuera de su entorno puede procesar y afirmar cosas distintas que en su día a día. 

3- Habla con ellos, pregúntales. 

Busca gente que consuma tus productos y servicios, habla con ellos en primera persona. No se te centres solo en hablar sobre tu producto, porqué lo eligen y el proceso de compa, averigua quién es, qué le gusta, cómo es su vida. Esas son las cosas que te ayudarán a conectar con él de verdad. Si bien, como decía el Dr. House "el paciente siempre miente", (cosa que también aplica a los  consumidores), por lo que saca siempre tus propias conclusiones.

4- Conoce su entorno. 

Normalmente todo el conocimiento de cliente se realiza en entornos neutros, en tiendas o en salas vacías. Acercarnos al entorno real del cliente nos dará mucha información. A qué locales va un adolescente, cuanto tiempo dedica a cada aparato electrónico, o cómo tiene puesto el comedor y la cocina una familia nos ayudarán a pensar la mejor forma de comunicarnos con ellos. 

5-  Sé cliente, si puedes.

Una vez conozcas a los clientes, ver como es su vida, cómo compran tu producto y como lo usan, debes probar de ser uno de ellos. Déjate de contratar "mystery shoppings" y simplemente ponte tú en la piel de tus consumidores: vive el proceso de compra por tu mismo (siempre que sea posible, claro. No podrás usar un tampón por mucho que quieras si tu cuerpo no está pensado para eso). Hazlo como si realmente estuvieras interesado (no pienses como un marketiniano, piensa como un cliente), sopesa aquello qué te importa y lo que realmente no, y luego, usa o consume el producto. Disfrútalo o súfrelo. Descubrirás sus carencias y sus puntos fuertes, porque seguro que tiene de ambos.

 

En este momento te gustaría vender un producto consumido por gente de tu edad y tu estatus, para facilitarte el trabajo. Pero seguramente tu producto lo consume especialmente un tipo de cliente que no tiene nada que ver con tu estilo de vida, con tu realidad cotidiana y tu entorno. Vamos, que no te va a ser tan fácil. Pero, si te gustaran las cosas fáciles no estarías en marketing, ¿verdad?

El negocio inmobiliario contra el emprendimiento

El mercado inmobiliario ha sido el protagonista de la plenitud y el climaterio de nuestro país durante los últimos 15 años. Esto es un hecho.
 

Pero hoy en día la mayoría de las rondas de inversión en las que los emprendedores muestran sus ideas en busca de alguien que crea en ellos, valoran especialmente los proyectos puramente digitales.

Al principio estaba convencido que esa fijación por el emprendimiento digital se debía a la moda, la escalabilidad del entorno on-line y todo eso, pero tras analizar algunos proyectos de entornos no digitales, me pregunto: ¿no será la dependencia del mercado inmobiliario una de las principales flaquezas de los negocios off-line? Esa necesidad de tener un espacio físico, un local, una tienda puede ser un lastre más pesado de lo que parece.

En nuestro sistema económico, el cual nos gusta pensar está orientado a potenciar la iniciativa privada, cuenta con un punto débil destacable: la adquisición de bienes inmuebles se ha constituido como negocio. Eso implica que cuando un sujeto adquiere un bien inmueble, espera poder generar negocio sólo de ese hecho, de esa propiedad. Esto implica de forma directa que en el caso de querer abrir un negocio (físico, como una peluquería) la rentabilidad del mismo debe incluir (más allá del coste directo, el margen de la empresa y el coste de capital) el beneficio que el propietario del inmueble espera recibir por éste.

A diferencia de la rentabilidad que exige el capital, la rentabilidad que exige el alquiler de un inmueble no guarda una relación directa y comparable con el capital dispuesto (cuando pides un préstamo el pago de intereses está ligado a la cantidad solicitada). Igualmente no existe una regulación sobre ese precio (existen leyes contra cobro de intereses abusivos, pero ninguna que regule alquileres abusivos), lo que permite un nivel de especulación mucho más elevado (también al tratarse siempre de bienes únicos, no existen dos inmuebles idénticos, mientras que el capital está totalmente indiferenciado). Eso comporta que ese coste no se puede prever de antemano ni controlar de forma completa.
 

En el entorno on-line se ha dado un caso parecido (o un intento, ya que internet es más difícil de vallar), aunque menos dañino, con la especulación con dominios. Nuestro sistema permite que, aquellos que sin ningún interés por crear nada, sólo por ser los primeros en comprar un dominio, puedan ganar dinero especulando a costa de los que sí que tienen la intención de generar empresa. Esto implica al final de proceso que los clientes pagan los bienes y servicios que ofrece el empresario con un sobrecoste para poder hacer frente al coste adicional que impone ese especulador (que ha revendido un dominio por un precio desorbitado, igual que un propietario vende o alquila un inmueble a un precio desmedido). En esta economía que favorece la especulación, todos pagamos en cada compra el sobrecoste de la misma. 

Nos encontramos en un momento histórico en el que sólo modelos de negocio con altos márgenes (quizás por usar materiales de bajo precio, pagando sueldos bajo….) pueden permitirse cubrir ese coste que impone el especulador. Lo que sesga nuestra economía quitando valor al trabajo, la calidad o al emprendimiento para darlo a la propiedad. Eso plaga las calles principales de nuestras ciudades de tiendas que cobran un alto precio por productos que no lo valen, sólo para hacer frente al coste de localización que les impone la propiedad.

Pagamos ese sobrecoste del propietario cuyo mérito es sólo "ser propietario". No crea nada, no aporta un valor, quizás ni tan sólo adquirió la propiedad si no que la heredó de un tercero, pero es le damos un peso importante en nuestra economía.  

En ese punto, ¿la especulación de la propiedad no es contraría al emprendimiento y como tal a algunos de los preceptos del sistema capitalista? ¿debemos entenderlo como un efecto nocivo que viene del interior del sistema?

Vivimos en un sistema semi-feudal, en el que la perpetuación de la propiedad está mermando nuestra economía (sin contar con lo que ha hecho el mercado inmobiliario a nuestro país), donde el control que tiene la propiedad afecta directamente en el beneficio empresarial sin ningún control. 

Soñemos en un sistema en el que el emprendimiento y el trabajo se valoraran por encima de la propiedad. Sería el modo real de estimular la productividad y la eficiencia. Mientras tanto, nos quedará emprender en internet. Hasta que alguien encuentre el modo de parcelarlo y repartirlo, claro.

El cliente no es tonto: la calidad como forma de respetar a los clientes

Perder el respeto a los clientes es mucho más fácil de lo que parece. Consiste en dar más peso a nuestro departamento financiero que a nuestros clientes.

Desgraciadamente, cuando las directrices financieras conducen la experiencia de cliente, suele ser para peor. Eso lleva cada día a muchos profesionales a depreciar ligeramente sus productos y servicios para incrementar un ápice sus márgenes a costa de ofrecer menor valor a los clientes. Un proceso que se reitera de forma continuada cuando el efecto que se produce sobre las ventas no es significativo y que una vez hecho es muy difícil de deshacer (todos sabemos lo difícil que es luchar un coste adicional por cliente, y lo fácil que resulta aflorar un margen mayor).

Disminuir el tamaño de un producto o su cantidad, reducir los controles de calidad, simplificar sus accesorios o eliminar servicios… son las típicas decisiones que se toman para mejorar resultados y que se justifican con eso de “el cliente no se da cuenta” o “al cliente no le importa” o “el cliente no le da valor”, todas ellas dando por descontado que el cliente no va a percibir la diferencia, vamos, actuando como si el cliente fuera tonto.

Cuando este proceso se repite una y otra vez, la diferencia de valor para el cliente es tan evidente que incluso ese “cliente tonto” se da cuenta y se pierde.

Para evitar la depreciación del valor que aporta la empresa, nos hemos apoyado en eso que llamamos calidad. Esto se ha convertido en la creación de grandes departamentos que “controlan” esa calidad con procesos y sistemas. Desde los noventa, los departamentos de calidad han florecido así como variopintos modelos de medición venidos de todos los extremos del planeta: sellos de calidad, empresas que avalan, procesos auditados... un montón de formas de controlar e indicar que las cosas se hacen bien (siempre desde un tercero).

David Packard decía que el marketing es demasiado importante como para que esté en manos del departamento de marketing; eso mismo debería ser aplicado a la calidad. Más aún, si dejamos que la calidad sea sólo cosa del departamento de calidad, la estamos apartando de todo lo demás, como si no fuera algo intrínseco de lo que hacemos si no un adicional, algo pegado a la propuesta de valor y no una parte esencial de la misma. Vamos, algo que en cualquier momento se podría cortar sin que afectara el negocio: lo cual no es cierto.

La calidad, entonces, debe ser entendida como algo natural en lo que hacemos. Los sectores industriales hablan de "fabricar calidad"; ya que es más adecuado que la calidad esté dentro del proceso de fabricación que tener un coste adicional de corrección o control. Esto implica que el concepto final para el que se trabaja (ese valor para el cliente) esté explicito en todos los procesos que conducen hasta él, y no porqué lo diga un departamento de calidad, si no porqué esa es la forma de hace ese trabajo. Ya que de no ser así se afecta el resultado, con ello al valor aportado y fácilmente a la percepción del cliente y su reacción con nosotros. 

Vamos, no necesitas que te digan que no hagas las pizzas más pequeñas o más malas, tú como pizzero ya sabes como le gustan más a los clientes y que a la larga se darán cuenta y se irán a comprar pizza a otro sitio.   

Y si te parece que la calidad es cara, prueba de no tenerla, puede costarte mucho más. Así que sigue pensando en nuestro cliente, él es el auténtico objetivo, o al menos, debe serlo... y no es nada tonto.

¿Qué le ha pasado al pricing? 6 tendencias en política de precios

En este país, a pesar de lo que siempre se dice, se hace buen marketing. Hay buenos marketeros. Si bien la asignatura pendiente que tenemos es la política de precios. Hay errores que se cometen en todas partes, pero los casos de depreciación de valor de bienes y servicios por malas políticas de precio se disparan en nuestro país. Hemos jugado mal (a ver, hay gente buena, como en todo pero hablo en general) con este elemento y ahora lo pagamos: los consumidores no confían en los precios que se les ofrecen y los mensajes que les hemos dado en los últimos tiempos no ayudan nada. 

El precio (una de las famosas cuatro P del modelo de Kotler y Amrstrong) es una variable fundamental del marketing mix: indica el valor de intercambio del bien o servicio y significa como tal el "esfuerzo" principal de un cliente para adquirir ese bien o servicio, como tal es una característica fundamental para transmitir el valor al cliente y piedra de toque de ingresos de la compañía (lo que ha implicado que en muchas ocasiones, a pesar de los estudios de mercado y la lógica del marketing, ha estado más ligada a los sistemas de costes y las decisiones financieras de lo que debería). 

Es hora de construir un nuevo sistema de creación de valor (para el cliente y el accionista) para lo cual la política de precios es clave, para ello, os recomiendo revisar algunas de las tendencias que se han disparado en los últimos tiempos y aportar o matizar lo que creáis conveniente en los comentarios, que para eso están. 

1. Cada día más barato

Quizás recordareis que en el sector de los viajes a principios de siglo (me encanta decir eso refiriéndome a hace 10 años) una plaza en un avión o un crucero era más barata como más cerca estaba la fecha de salida. Esto provocaba malestar a los "buenos" clientes, a esos que reservan con antelación y te dan su dinero con mucho tiempo. Muchas veces estos volvían a su agencia de viajes (esto ya muchos no sabéis lo que es, pero era un sitio en el que contratabas viajes, antes de que internet se cargara a la mayoría de ellas) y pedían cancelar su billete y comprarlo de nuevo con el nuevo precio. Si bien la empresa se podía blindar de la perdida económica con clausulas de cancelación, no podía hacer lo mismo con la depreciación de su reputación, y en viajes la fidelización es muy importante. 

Esto lo solucionaron en su mayoría las compañías y ahora el proceso es generalmente opuesto, como más se acerca la fecha de salida, más caro es todo y van eliminando promociones para asegurar la mayor entrada de clientes cuanto antes (es también beneficioso para el chasflow), entonces por qué os hablo de esto? pues porqué esta tendencia se ha instalado en el retail. Ahora al ver una chaqueta que te gusta ya no te la compras en temporada, esperas un poco porqué al cabo de unos días (y cada vez menos) estará al 30%, luego en un poco más al 50% y si llega a las rebajas puede estar al 70%.. Algunas tiendas, además, te mandarán un cupón descuento a tu e-mail que te hará sobre ese 70% otro 10% y así. Así cuando el cliente ve un bien que le interesa, como está siendo educado en esta política de "si espero es más barato" su impulso de compra se relaja y su sensibilidad al precio incrementa. Esta política nació en un momento en el que se vendía todo, que cada semana llegaba ropa nueva a las tiendas y si no te dabas prisa ya no encontrabas esa chaqueta nunca más (esa prisa por no perderla generaba el impulso) pero esto ya no es tan así, y lo único que consigue mantener esa política es que el consumidor se plantee que el valor de esa chaqueta no es el de la etiqueta si no, la mitad o menos, ya que en pocos días valdrá eso (y a nadie le gusta comprar algo que se deprecia tan rápido). Muchos lo justifican con esa premisa clásica que dice que si un producto nace promocionado pierde valor para el cliente y lo correcto es promocionar siempre a posteriori; una premisa del milenio pasado (por lo cual posiblemente muy caducada y nada acorde a la realidad actual). Si enseñamos a los consumidores que el valor de un producto es el precio que tiene en rebajas, solo venderemos en rebajas y tendremos que estar siempre en ese círculo de etiquetar más caro de lo que esperamos vender. Absurdo. 

2. Tú pones el precio

Suena muy interesante y seguro que os ha llamado la atención. Este tipo de pricing en el que el cliente "pone el precio" (con muchos peros, claro) se ha extendido en la venta de viviendas (sobre todo esas promociones abandonas a las afueras que pertenecen a los bancos). 

El planteamiento aquí es que el cliente pague lo que cree que el inmueble "vale". Lo que implica buscar el punto de equilibrio entre lo que el cliente está dispuesto a pagar y el vendedor aceptar maximizando esa ecuación (es una versión elegante del regateo). Sin duda tiene aspectos positivos para ambas partes ya que abre esa negociación que un precio cerrado a veces dificulta (en un momento en el que se quiere recibir ofertas de compra, este factor es buen potenciador). 

Por otro lado, estas políticas hacen la venta más compleja, por lo que sólo puede utilizarse en procesos de compra complejos (para bienes de alto valor o para decisiones no urgentes como sucede en el caso de los servicios que se contratan con comparativas de precios en internet) y pueden ser peligrosos para procesos industriales (si lo hiciéramos con coches podría generar pérdidas por no alcanzar el precio de producción, por lo que se recomienda más para servicios en el que el coste indispensable sea bajo - aunque eso puede llevar a devaluar el precio hora de un profesional). Sea como fuere, políticas como esta, en la que el cliente tiene el poder de poner el precio es importante acompañarlas de la formación adecuada para que se sepa valorar ese bien (etece.com por ejemplo indica precios recomendados para algunas de las tareas que puedes solicitar y eso facilita encontrar alguien que acepte ese precio y al cliente pagar un precio adecuado). Si no, no solo perdemos el control sobre un aspecto tan importante de nuestra venta como el precio, si no que además es imposible crear un sistema válido de valor. 

3. Cupones 

Los cupones y los descuentos han existido siempre, se han usado para estimular la venta de un producto concreto. Si bien ya hace años que los cupones generaban problemas (con comerciantes que los recortaban para cobrarlos y ganar dos veces por ejemplo), ahora hemos creado un mundo de cupones. Empresas como “Groupalia”, “Groupon” o “Lets bonus” ofrecen a diario tal cantidad de descuentos y promociones que le quitan el valor a muchos de esos productos. Más en los casos como el tenedor, en los que la intención de acercar un restaurante a una mayoría más amplia se ha convertido en un sistema por el cual hay "listos" y "tontos", donde estos segundos son los que no buscan cupones y simplemente eligen el restaurante por qué les gusta, y los primeros son los que han ido solo por encontrar un cupón. Es evidente que este sistema de precios es cortoplacista y si bien puede ser positivo usado como forma de darse a conocer, un uso prolongado puede significar una depreciación completa del valor del local y la perdida de cualquier opción de fidelización (eso de que nadie se da cuenta de cuanto pagan las otras mesas no es cierto señores, menos en la era de la información). 

Aunque la peor práctica en el uso de cupones ha sido sin duda la reducción del valor del producto: se ha ofrecido un servicio peor al cliente que usaba ese cupón, por lo que el propósito de darse a conocer se pierde. Vamos, que pervierte todo el sistema y se convierte en un subsector de malos servicios a un precio inferior.   

4. Oferta temporal

Este año hemos visto algo muy llamativo también, esas ofertas extraordinarias como ha sido vender entradas de cine a 3 euros durante unos pocos días. Esta iniciativa, que se daba poco después del cambio de IVA que afectaba tan duramente este negocio, nos muestra algunos aprendizajes: una oferta temporal atrae a una cantidad de gente ingente cuando el valor del bien que se ofrece no se ve alterado (el cine es igual de cine y no eran películas peores lo que se ofrecía, como sucede en algunas ofertas), esa oferta temporal puede afectar a las fechas alrededor en las que la gente se reserva para acogerse a la misma; y, por último, los cines no se habían llevado tanto en mucho tiempo, este modelo que parece en crisis y que cuenta con salas vacías a diario, estaba a los topes con esa oferta: esto puede significar que el precio que tiene ahora el cine no es adecuado ya que el producto interesa pero es el precio lo que limita su demanda así que todos nos preguntamos en ese momento ¿no sería más conveniente cobrar menos y llenar más?

5. Low cost 

No podemos decir que el low cost sea algo de "los últimos tiempos", pero sigue estando allí y es parte fundamental de nuestro día a día. Tanto es así que ha alterado la percepción del valor de un sinfín de bienes y servicios. 

Las políticas low cost han generado un cambio de sensibilidad a los clientes y esa premisa de antaño en la que un precio bajo daba sensación de baja calidad o de de falsa promesa, se está evaporando; el bajo precio ya no tiene esa mala imagen: un precio bajo se relaciona ahora con la eficiencia y a "saber comprar". 

El canal rey del low cost es el on-line. la eliminación de intermediarios (y digámoslo todo, puestos de trabajo) ha favorecido la reducción de costes y a partir de eso la trasmisión de ese ahorro a un menor precio: en este sentido, el uso del canal on-line favorece a las reducciones de precio y explica porqué muchas empresas tienen tarifas menores en la compra por internet. Aquí vemos un punto interesante en la conjunción canal-precio qye debe trasponerse a canal-valor para justificar un precio más elevado en canales presenciales (este tema lo vimos con profundidad al hablar de tendencias re retail)

Alinearse con esta tendencia es una posibilidad (aún hay sectores en los que se puede penetrar con esta estrategia, aunque con cuidado con esa barrera de la sensibilidad al precio bajo que algunos productos y servicios aún tienen), por otro lado tener precios mas elevados implicará dar más valor para poder pedir ese precio. 

6. Paquetes de producto

De la asignatura de TEEI (nunca supe muy bien de que eran las siglas, la verdad) recuerdo básicamente las técnicas de buying y tying; lo que viene siendo vender productos por paquetes a un precio menor. Esto no es nuevo, pero ahora su uso se ha popularizado mucho: la forma más económica de tener internet es tenerlo en una tarifa combinada con el móvil, la televisión por cable y lo que se te ocurra añadir. Este proceso combina precio con producto buscando favorecer en precio a los clientes con mayor valor, lo que incrementa la fidelización de los mismos y reduce la posibilidad de cambio de proveedor (es más difícil cambiar cuando tienes más productos contratados). 

Este cambio de política es muy interesante, más cuando pocos años atrás las políticas de precio de las compañías tecnológicas favorecían siempre más a los clientes nuevos que a los existentes (más políticas de adquisición que de retención), con lo que se viene a notar dos cosas: que las empresas se están empezando a centrar en retener y valorar sus clientes y por otro lado que una política de precios marca la diferencia en la estrategia de la compañía de forma feaciente. 

En definitiva, hay mucho que hacer en política de precios y es importante hacerlo. Y debemos tener en cuenta que no se hace de forma aislada: implica producto y comunicación, así como colocación en canales e información a clientes. 

Quizás el precio no tiene tanto glamour como la comunicación, pero es un elemento clave de la trasmisión de valor y una de nuestras herramientas más importantes en la estrategia de la empresa así como parte fundamental para generar negocio.