V&T: Algo no ha salido bien

V&T una gran promesa

Existen centenares y miles de fracasos comerciales, no me refiero al Beta ni a los discos de 3,5", me refiero a productos que han vivido uno o dos años o incluso menos, pruebas que no superaron el encuentro con el público y desaparecieron en el olvido.
Todos estos productos  (y estoy convencido que V&T también) pasaron, antes de salir a la calle, por largos tests de producto, estudios de mercado y análisis comerciales de todo tipo que justificaron que una compañía apostara por ellos; por ello, cada vez que encontramos uno de estos olvidados, tenemos que tener en mente que en algún momento fue una idea que convenció a un grupo de gente y que por eso ya es un éxito.


El caso de V&T de Nestea (Coca-Cola Company en Join Venture con Nestlé) no es peor ni mejor que muchos otros, simplemente me gusta por sus características ya que ilustra algo interesante sobre el éxito del producto, pero no adelantemos acontecimientos, vayamos paso a paso...


Estamos en 2006. ¿Recordais? no hay crisis, parece que el dinero nace de los árboles, vivimos en un momento en el que al gente es guapa, se cuida, gasta... los refrescos light son un éxito con crecimientos de dos cifras (siempre han sido el producto light con mejor aceptación), Sexo en Nueva York es lo que más mola y todo el mundo quiere ser Carrie Bradshaw. Además, como tenemos dinero y el dólar está jodido, vamos a Nueva York de vacaciones (sí, esos años en el que había centenares de compatriotas de vacaciones allí). 


En este bucólico entorno, un ideólogo, un estudio... alguien saca a relucir que:


"Si bien los refrescos light han crecido mucho y tienen alta penetración sobre este nuevo cliente que "se cuida", no existe un refresco masivo para los clientes que se quieren cuidar que les dé más beneficios"


¿Es la hora de sacar un producto que les ayude a cuidarse? Si Acuarius (una bebida para recuperarse del deporte intenso pensada para deportistas) ha llegado a un gran público, qué impide que otro producto logre algo parecido?


Así nace V&T, un producto que se lanza dentro de la gama de Nestea (que ya cuenta con imagen de marca y un consumidor más "sano") con "antioxidantes naturales procedentes del té verde" (con poco té verde, lo justo para decirlo, no lo suficiente como para que sea el nombre del producto).
El público objetivo original del producto: la nueva mujer: una chica urbana que se cuida y cuyos referentes son las celebrities, la moda y claro "Sexo en Nueva York".


El nacimiento de V&T fue sonado, con una campaña impresionante a la que no le faltaba ingenio (de hecho soy muy fan de su spot original que podéis ver aquí)  ni GRP's (inversión en medio TV). Por supuesto, como hablamos de una empresa de Coca-Cola y Nestlé, no faltó inversión complementaria en otros medios como lonas en calles principales y prensa. La marca tubo repercusión, de hecho logró inmiscuirse en otros campos, desde sponsorizar colecciones de ropa hasta lanzar cosméticos!


Durante dos años (más de lo que pueden decir muchos) V&T no paró de lanzar campañas impresionantes (incluso un spot para hombres V&T). Y logró que todos lo probáramos. Quizás ese fue su error, que lo probamos. Porque V&T tenía un sabor muy personal que no gustaba a muchos (a mi personalmente me sabía a pipi de gato).


A día de hoy ya no queda nada de ese pasado, de hecho, muchos ni recuerdan la existencia de V&T. Coca-cola (en cuya web es donde se integra Nestea) no presenta ni habla de V&T, si bien sigue intentando un concepto antiox (muy distinto) con una variedad de su Minute Maid. Como muchos otros, V&T desapareció del lineal y de nuestras vidas, porqué la esencia de un refresco es su sabor, no sus propiedades. Eso es lo que diferencia un refresco de un medicamento!


La mejor campaña del mundo no puede hacer nada si el producto no es bueno; bueno, de hecho puede hacer que todo el mundo sepa lo malo que es, lo cual es peor. 
A veces se olvida que el Márketing son las 4P, y que empieza por Producto.
Coca-cola debería saber que el secreto de su éxito es su sabor. Es lo que la ha llevado a dónde está, pero incluso esta gran empresa puede cometer errores como este que ha mandado a V&T al cielo de las marcas, junto a su amiga Cherry Coke. 

Emprendedor

emprendedores de verdad

¡Tachan! otra noticia sobre un empresario que ha creado un "revolucionario" modelo de negocio. Cómo es un empresario moderno, ha creado un negocio "on-line" y que consiste en (bla, bla, bla y más bla - rellenar a gusto del consumidor) y cuyo principal ingreso vendrá de la publicidad de anunciantes. ¡Toma ya! El revolucionario modelo de negocio es: cobrar por poner anuncios. Rompedor.


Los productores de la televisión crean formatos cuya finalidad es atraer volumen de audiencia y con ello justificar inversiones publicitarias. Los editores de revistas y periódicos, también; internet también es un medio de comunicación. De este modo, si un nuevo emprendedor tiene una gran idea para internet que se resuma en "... y ganará dinero con la publicidad de los anunciantes" está generando un formato o un contenido, no un "nuevo modelo de negocio". 


No es necesario añadir que, además este modelo de negocio no es muy prometedor: muy pocas empresas pueden vivir de la publicidad en internet (incluso Google ha tenido momentos duros) y están son o bien monstruos-referencia que todo lo pueden (Tuenti, por ejemplo, no es rentable) o empresas muy pequeñas que logran un volumen interesante de ingresos con un coste muy bajo (tipo blogs especializados sin empleados).


Crear formas de llamar la atención y concentrar audiencias es genial, los anunciantes lo agradecemos. Pero a mi gusto, prefiero reservar el término emprendedor (sobre todo si es de un modelo de negocio revolucionario) para aquellos que además de hacer dinero, son capaces de crear algo realmente nuevo y produzcan algo más que espacios donde colgar anuncios. En estos momentos, es a ellos a quien más necesitamos. 

ROI

Retorno de la inversión

Sí, ya hace tiempo que todo el mundo que trabaja en marketing ha aprendido eso del ROI. Si no hablas de ROI no eres un buen marketiniano.


No es necesario decir (pero por si a caso) que el ROI es la medida de rentabilidad de una inversión de marketing (lo que viene siendo el "return of investment")  si bien el término se usa de forma financiera para todo tipo de inversión de activo, en marketing se refiere a la cantidad de dinero que se genera por cada euro invertido en una campaña, como tal, se expresa en % o tanto por uno, y pretende ser siempre superior a 100 o 1 (dependiendo del índice que se use).


A día de hoy, al buscar en twitter, podemos encontrar unos 1.500 tuits por minuto que hablan de la medición de la inversión en Social Media (SM). Esta fiebre es lógica, la inversión en todo tipo de acción viene condicionada por la respuesta que se espera de la misma. Y a día de hoy, la rentabilidad de este nuevo formato SM aún está por demostrar.


Pero la dificultad que vive la medición del SM, no es un caso aislado. La medición de la rentabilidad de las campañas (a excepción de las campañas de marketing directo, que por su naturaleza tienen un nivel de control mucho más alto) es siempre una estimación que vive afectada por una infinidad de variables. De este modo, como mayor es la marca, más mercados ocupa, más competidores tiene, puntos de distribución... más difícil es calcular el ROI de una de sus campañas (como saber si has vendido más por esa campaña o por que la competencia ha bajado presencia, un mercado ha crecido mucho...) por contra, un histórico relevante puede ayudar a construir el modelo de medición. 


En este sentido, ya en el BIMM2004 (Barcelona Internacional Marketing Meeting) Coca-Cola presentó su modelo econométrico basado en el histórico de ventas de la compañía para medir el resultado de cada campaña. Una empresa con tantas variables como Coca-cola, cuenta con un modelo complejo, pero también es cierto que una variable que afecte de forma relevante a su alta cantidad de ventas, es fácil de distinguir. En otros casos, será necesario allanar el efecto de las variables exógenas en las ventas para distinguir el efecto puro de una campaña. Si bien, la multicanalidad siempre supondrá una dificultad añadida, lo que comportará realizar test de canales que nos permitan distinguir la variación que supone cada canal. De este modo se podrá otorgar un porcentaje de ventas a cada canal de comunicación en campañas complejas. 


Volvamos al caso de SM. Éste tiene una dificultad extra: el volumen que pueden aportar a una marca media es tan bajo en porcentaje que el error fácilmente lo desplaza. Por eso la mayoría de métodos (evitemos llamarles modelos ya que muchos no lo son) se centran en aspectos cualitativos como la notoriedad o los valores asociados. 


Los modelos que miden las ventas se centran en los aspectos más controlables, reduciendo el universo que queremos medir: 


a) ventas en medios SM. 
b) ventas sobre público objetivo que sólo se alcanza a través de SM. 
c) ventas sobre público territorial que sólo se alcanza a través de SM. 
d) el sueño de una campaña SM es que la desviación que suponga en ventas sea suficiente para calcular el impacto sin tener que realizar filtros. 


Localizando estas dimensiones, podemos ver la efectividad por momentos. Lo que implica de salida un "ratio de ventas por SM". Este ratio se deberá netear para localizar la tendencia (que entendemos será positiva) de base SM y las puntas que se generan por campañas SM ad hoc. De este modo podremos calcular la efectividad de una campaña SM ad hoc considerando un doble error: el error del cálculo de aislar las ventas y el error de la medición de la campaña dentro de la tendencia SM. Lo que supondrá que sin un volumen de ventas o una duración de campaña o efectividad mínima (que dependerá de las ventas habituales) el error anulará todo el cálculo y será inservible. 


Con ello, solo podremos modelizar campañas de empresas con ventas relevantes, tiempos amplios y experiencia suficiente, con lo que la mayoría de campañas (como las inversiones en Twitter desde 2010) se podrán medir de una forma adecuada en un año o dos más. ¿podrán los anunciantes seguir invirtiendo a ciegas durante este tiempo? ¿aguantarán las redes sociales con esta situación en la que la inversión en publicidad (su principal ingreso) sigue en duda? 

Overbranded

marcas excesivas

¿Necesito una marca poderosa para los garbanzos en lata?
Es una de esas preguntas feas de hacerse cuando trabajas en marketing y te pasas el día diciendo de la marca blanca es el anticristo y que el emisario de los infiernos en la tierra es el Sr. Roig. Pero el otro día, en el tren, me la hice. Como hoy en día podemos compartir cualquier tontería que pensamos (o lo que hemos comido) en cualquier momento, lo twiteé (no se si he conjugado bien la forma verbal pero bueno, se entiende) y acto seguido tuve reacciones (sí, afortunadamente, tengo algunos amigos que se molestan en leer mis tweets) está claro que aquí hay tema. 

Ordenémoslo

TESIS: La marca es una garantía. desde que se inicia el comercio la marca sirve para diferenciar un producto y decirte,  lo de "éste garbanzo viene de ese huerto, de este productor, de este señor que ya sabes como hace las cosas". Es la forma de comprometerse que lo que has comprado una vez será siempre así. En los tiempos modernos, la marca ha jugado otro papel, ya no representa a Juan, si no a la corporación Juan, que no siempre saca los garbanzos del mismo sitio, pero te asegura que todos tienen calidad y además, esta corporación da trabajo a mucha gente en, entre otras cosas, investigar sobre nuevos tipos de garbanzos o platos con garbanzos o como alargar la vida del garbanzo y hacerla más fácil y placentera. 


ANTITESIS: si vives al lado de Juan, no necesitas que en la lata ponga Juan, coges los garbanzos y le dices: "Juan, cóbrame esto!" la garantía es estar allí. Más allá de eso, si hoy en día, ¿existen los malos garbanzos? tan difícil es hacer garbanzos buenos que necesitas la calidad de Juan? No es a día de hoy la calidad de Juan la estándar del mercado? es necesaria una súper calidad (que es la que justifica la marca de Juan) para comer garbanzos? la vas a notar? Queremos que Juan investigue nuevos tipos de garbanzos? necesitamos que los garbanzos duren más o vivan mejor? 


Estamos demasiado afectados por las marcas? Tenemos un exceso de marcas? 


Un tema es claro, esta discusión no se puede extrapolar a todo, hay cosas que a día de hoy muestran calidades muy dispares, cuentan con diferencias importantes por su origen o su producción, pero... volvamos a los garbanzos. 


Mi madre a veces va al mercado y compra cosas a granel, como garbanzos. Estos no tienen marca, pero son "de los buenos", eso sí, mi madre no dice que no tienen marca, son "los garbanzos de la Mari" por que la parada de mercado es la de la Mari. 


Con ello queda claro que somos incapaces de no usar las marcas. Si no existen, las ponemos, pero tenemos la necesidad de diferenciar las cosas y justificarlas (hoy la ensalada saldrá más sosa por que no hay pepinos de la Rosita, se había quedado sin y he puesto pepinos de la Mari). 


Esto me recuerda mucho a la marca blanca. Mercadona es como la parada de la Mari, pero más grande y con una diferencia: mi madre no compra pepinos a la Mari, por que son mejores los de la Rosita. Pero en las grandes superficies, existe ya un consumidor que confía ciegamente en todos los productos del súper, una conducta que va en contra de lo que hemos hecho siempre: seleccionar. Este consumidor permite que otro elija por él. 


Y lo más curioso, es que estos clientes que no valoran "la marca"(son estos que dicen que las marcas hacen lo mismo que la marca blanca y que no hay diferencia entre un producto y otro más que el precio), acaban siendo unos grandes "marquistas" de la marca blanca. Y como en ese cuento de terror de Hitchcock, todo lo que tienen en su nevera lleva el mismo logo: "Mi Súper". 


Pero "Mi Súper" es una marca de distribución, no está especializada en un producto si no en el consumo, por ello invierte menos en el desarrollo de cada producto (ya que es una marca de centenares de productos de diferentes categorías y no se puede ser especialista en todo) , de este modo, invierte menos en desarrollo e investigación.  Se centra en una  política es de costes bajos que supone poco empleo y de menores categorías profesionales por producto que la marca de garbanzos (que cuenta con plantas de desarrollo, investigadores, marketinianos que se preguntan cómo queremos comer garbanzos y esas cosas). 


Quizás no me apasiona la investigación del garbanzo y su textura, pero puestos a crear marcas poderosas, que al menos, me puedan contratar algún día. 

Marketing Plants: el invernadero

Plants en un departamento de MKT

En las oficinas de SOHU.COM (una de las webs de contenido y redes sociales más importantes de China) los empleados se encuentran sumergidos entre plantas. Se supone que estar rodeados de plantas les libera de presión, estrés y malas vibraciones. 

En nuestras oficinas, a parte de alguna planta de plástico y un muñeco de "angry birds" no hay nada verde. Pero después de realizar el test de Belbin entre el equipo de márketing, hemos encontrado muchas plantas (Belbin desarrolló un test para diferenciar hasta 9 roles de conducta en un equipo: plant, coordinador, especialista, evaluador, finalizador, instigador, trabajador en equipo, buscador de recursos y coroporativista). Según los expertos, aproximadamente entre un 1% y un 3% de la población resultan ser "plantas" como rol de equipo, de modo que no me que, si en un equipo han confluido tantos es forzoso preguntarse: ¿existe alguna relación entre el marketing y los plants?  

El rol de Plant o Planta se refiere al creativo, a aquel que es capaz de desarrollar nuevas ideas y soluciones diferentes para un problema. Visto así, parece lógico relacionar el márketing con el rol "creativo" de Belbin. 

Si bien, cabe tener en cuenta que las nuevas ideas per se no son suficientes para desarrollar una estrategia. Y lo que es más duro: un Plant (PL), por su naturaleza, suele tener problemas de relación con los instigadores y con corporativistas (los que se conocen como Shapers y Company Workers -SH y CW), lo que significa que los que empujan a que sucedan las cosas y los que siguen las normas sueles chocar con los creativos. Y por si fuera poco, el mismo Belbin dice que un Plant entiende a otro, pero que un grupo de Plants tiene un problema de interrelación ya que hay mucha gente teniendo ideas (que además no suelen tener facilidad para comunicar) en un mismo sitio. 

Vale, hasta aquí parece que un departamento de márketing debe tener Plants, pero no ser un invernadero. 

En este punto debemos coger la teoría de Belbin de nuevo: un equipo debe servir una finalidad, para ello se necesita tener las piezas adecuadas y buscar la forma de hacerlas encajar. De este modo, como si de un problema de lógica se tratara, se debe encontrar la forma de hacer funcionar un equipo añadiendo las piezas adecuadas. 

En este caso, un equipo lleno de Plantas, necesita un agente que les cohesione y que haga de almohadón entre estos y figuras de presión; los más adecuados serán un coordinador (CH) o un trabajador en equipo (TW) que aproveche todo ese potencial creativo y lo canalice dentro de una organización.  Del mismo modo, un equipo con muchos instigadores se equilibrará con finalizadores (CF) o un equipo plagado de corporativistas (CW) requiere al menos un investigador de recursos (RI) para evolucionar. 

De este modo, todo departamento, podrá tener una formación óptima con los ajustes adecuados. Sólo debéis analizar lo que tenéis y añadir lo que sea pertinente. 

Por eso un invernadero, con un buen jardinero, será un vivero de nuevas ideas.  Un lugar en el que la creatividad y la innovación fluyen de un modo constante. Quizás sea orgullo de pertenencia, pero a mi parecer es el mejor departamento de márketing que se pueda plantear. 

Organizad como prefiráis vuestro departamento de márketing. Sólo os quiero recordar una última cosa que Belbin siempre afirma en su tesis: una persona nunca puede ser perfecta, un equipo sí.

El reposicionamiento involuntario

Reposicionamiento Involuntario

MARCA:  Perdone, pero este no es mi sitio.
CLIENTE:  mmm...a mi me parece que sí.


A veces una marca se encuentra en una nueva posición sin comerlo ni beberlo. Seguramente si ésta hubiera seguido el rastro de lo que estaba sucediendo en el mercado, no le hubiese sorprendido, pero muchas veces no nos damos cuenta de lo que está pasando hasta que cae como una losa sobre nosotros.


Hay marcas que han mutado ante la mirada impávida de sus brand-managers y expertos de todo tipo. Los casos que todos conocemos son las chaquetas de aviador de Alpha Industries (que fueron raptadas durante años por los skin-heads), la submarca de Dolce and Gabbana D&G (que se ha hecho estrella de los suburbios) o  Porsche (secuestrada por el nuevo rico)


En algunas ocasiones, afortunadamente, este reposicionamiento es para bien, como le sucedió al grupo Coca-Cola con Aquarius, un golpe de fortuna te abre un nuevo mercado sin esperarlo. El secreto, como siempre, es saber aprovechar la oportunidad o saber zafarse de ella. Así Aquarius ha explotado ese cambio con su famosa campaña "la gente hace lo que le da la gana" o Porche trata de zafarse de una imagen de nuevo rico con nuevos modelos.


Dicen que con el 2.0 las marcas ya no son de las empresas, que son del cliente y este hace lo que quiere con ellas (dándole los valores que quiere a través de toda la comunicación no controlada por la marca). En realidad siempre ha sido así. Así que debes estar preparado. 

Rocket-Branding (manda tu marca al espacio)

Rocket-Branding

Ascender a la gloría de las marcas no es una tarea fácil. Por eso, el Rocket-Branding (llevar una marca del subsuelo al espacio exterior) es algo digno de mención y de estudio.


Más allá de "reposicionar" el Rocket-Branding logra hacer ascender una marca, normalmente muy mellada hasta las alturas (aquí funciona la teoría de la piedra: como más pesa una piedra o más reputación tiene una marca más difícil es moverla). Este fenómeno, que entraña normalmente grandes ingenierías de marketing y profesionales de la talla de la Señora Bravo para Burberry, comporta dos grandes retos: la ascensión y, más duro que lo primero, el mantenimiento (sí, lo se, es muy obvio). 


Hemos mencionado Burberry, que bajo la mano de Bravo pasó de ser una marca machacada (con su tartán expuesto en todo tipo de paraguas de bazar chino por un euro) a una marca de calidad y de renombre (con una gran estrategia a día de hoy en social media). De hecho los casos más comunes de Rocket-Branding se encuentran en el sector de la moda como sucedió con Casio, el gran caso de Puma o las John Smith. En estos casos la creación de tendencia o bien la conversión de estas marcas en iconos han jugado un papel fundamental. En este campo, es habitual apoyarse en el producto básico (sobre todo para crear icono) pero siempre hallamos una parte de la estrategia sobre a modificación / adaptación del mismo (extensión de gama de colores, adaptación o modernización del producto) a partir de este, la suerte natural será modificar la distribución para hallar a ese "trend-setter" que ascenderá tu marca. El precio, en la mayoría de los casos, se sube al carro a posteriori y la comunicación se trabaja desde aspectos más basados en la creación del icono (uso de RP más que de publicidad).


En los productos de consumo el Rocket-Branding es algo menos común, aquí es más fácil hallar casos de reposicionamiento como el caso de chocolates valor; por eso el caso de Old-Spice en USA es algo que merece mención. Como añadido a su diferencia, Old-Spice logró un caso estelar de Rocket-Branding basándose en "el olor" que le caracterizaba y que le hacía parecer desactualizado. Así trabajo sobre el producto original (con envase reestilizado) como eje fundamental en su comunicación publicitaria; usando como hilo conductor de su campaña al "Hombre de Old-Spice" y actualizando los valores de marca a través de un uso efectivo de los nuevos medios como el social media o la web 2.0, todo un logro y una lección al medio clásico.


Un golpe de fortuna o una tendencia puede llevar una marca al espacio, así como una buena campaña de comunicación, pero solo una construcción de marca efectiva hará que esta aguante en el estrellato, siempre es lo mismo, no hay edificio que aguante sin estructura, no hay marca que no tenga unos cimientos sólidos. Todos estos ejemplos están ahora en un punto muy bueno, pero no debemos olvidar que otros, como la famosa Fruit of the Loom, tuvo un momento de gloria y luego se convirtió en un producto básico e indiferenciado. Esperemos que no sea su suerte.